Servicios integrales

El viernes estuve charlando con un ex-colaborador acerca de su futuro profesional. Después de un tiempo de indefinición, le han ofrecido la oportunidad de cooperar en un proyecto para dar servicios integrales a corporaciones de derecho público, fundaciones, asociaciones y otras entidades sin ánimo de lucro.

 Se lo habían vendido muy bien. Sabía el hombre de mi experiencia como Secretario General en la Federación Andaluza de Centros de Estudios Privados, FACEP (1994-1998), de mi colaboración en la reestructuración organizativa y asociativa en la Confederación Española de Centros de Formación, CECAP (1996), en la Federación Andaluza de Peluqueros (1995) y la asociación nacional, en la puesta en marcha de la Fundación para la Promoción de la Enseñanza No Reglada en Andalucía (1998), de la Fundación Objetivo 1 (1999), de la Fundación Vértice (1999) o de mi puesto en Asland, por enumerar algunos de los proyectos relacionados con el tema que nos ocupa y en los que he tenido la suerte de liderar o participar, por lo que pidió opinión sobre el prometedor futuro de esa línea de actividad.   

Le comenté que, curiosamente, hace cerca de una década, el contacto Juan Antonio, ex-secretario general de Ascefo Santo Reino (Jaén) y actual director general de ADAs, conocedor de la ingente labor desarrollada en FACEP, propuso que, aprovechando los conocimientos acumulados, me dedicara precisamente a dar servicios integrados a ese paquete de entidades que estaban necesitadas de una vuelta de tuerca en estrategia organizativa e institucional.

A priori, la idea me pareció interesante y me puse a estudiarla, elaborando, incluso, un plan estratégico a tres años vista, el cual sometí a la crítica de personas que respeto. En general todos estaban de acuerdo en la idoneidad del negocio, pero también la mayoría coincidieron en que no era para tirar cohetes, sino como un servicio profesional más, dentro de un abanico de oferta.

Evidentemente, recabé el parecer de contactos de la Junta de Andalucía y de la CEA. La opinión de ésta última fue documentada y muy clarificadora. Habían pasado más de ocho años desde mi primera experiencia como organizador de asociaciones y federaciones. Por suerte para el “sector asociativo”, la mayoría de las entidades disfrutaban de un equipo organizativo que se utilizaba para la gestión de las preceptivas subvenciones canalizadas por los entes superiores donde se encontraban integradas, o por ellas mismas, y para la actividad ordinaria asociativa. Por lo demás, casi todas disponían de una asesoría laboral, fiscal, jurídica, marketing, …, a precios proactivos. A su vez, las organizaciones regionales y nacionales, cada vez daban más y mejores servicios de apoyo y asesoramiento a sus organizaciones miembros.

En síntesis, la mayoría del tejido asociativo se había profesionalizado. En cuanto a las corporaciones de derecho público (colegios profesionales, consejos reguladores, etc.), por su propia regulación, funciones y asignación económica, según el funcionario que en aquellos momentos me atendió muy amablemente, difícilmente se podía encajar la subcontratación integral, incluso percibí que estaría mal visto. Finalmente, medité sobre nuestra labor al frente de las organizaciones y detecté que tuvimos un relativo éxito porque conocíamos profundamente el sector y a los asociados o federados, lo que nos permitía dar un servicio con personal propio muy especializado y profesionalizado. Pero ese mismo trabajo, en otro sector no tiene por qué ser igual. De hecho, llevo tres años colaborando con una institución pública y, por muy especialista que me considere y mucho que haya aprendido, tengo la seguridad que esa corporación en otra provincia va a funcionar distinto y no tiene que por qué valerme la experiencia acumulada.  

Como colofón, me di una vuelta por Internet y detecté instituciones y empresas que ya estaban ofreciendo esos servicios (asociaciones.org, support etc.). Llegué a la conclusión que la idea de Juan Antonio, diez años antes (principio de la década de los noventa del siglo pasado), hubiera sido un pelotazo en el buen sentido, pero en ese momento dependía de otros factores para que tuviera un éxito parcial.

No te confundas. Las entidades tienen unas necesidades comunes (fiscalidad, laboral, contabilidad, jurídico…), cubiertas por su propio personal o por asesores de confianza en su ámbito territorial de actuación, a precios realmente competitivos. También, tienen otras necesidades relacionadas con la canalización de subvenciones para ayudar y promocionar al sector que representan, parcela cubierta por personal propio, por las organizaciones de ámbito superior en las que se encuentran integradas y, en determinados casos, por consultores externos de la localidad, que promueven proyectos subvencionados al abrigo de la normativa que se publique en cada momento.

Por lo demás, el servicio de representación del sector y su normativa interna de actuación debe ser realizado por sus propios líderes, no por fulanito de tal, por muy especialista que sea o mucho presunto arraigo y abolengo tenga la empresa de servicios que representa. 

Así que, amigo, -le dije- no es oro todo lo que reluce y el papel y los partos mentales de los que no están a pié de calle, lo aguanta todo en los despachos y salas de reuniones. Eso de bussines center de ese tipo de organizaciones como que hay que repensarlo y puede que llegues a la conclusión que no esté bien mirado por el resto de instituciones, asociados y  terceros con los que se relaciona (cuidado con traerte la asociación al domicilio de tu empresa; sería un error garrafal y a medio plazo ambos perderían). 

Diez años después de mi informal estudio, la profesionalización de los cuadros organizativos de ese tipo de instituciones ha avanzado mucho más, los recursos y herramientas administrativas han evolucionado sobremanera (programas de contabilidad asequibles, sistemas integrados de gestión, correo electrónico portales de internet, etc.), unido a la crisis económica que estamos padeciendo, lo que propicia que los asesores locales (el economista, la agencia de publicidad, el gestor laboral, el abogado, …) bajen más los precios y los potenciales trabajadores por cuenta ajena están deseando colaborar, ajustando sus expectativas retributivas a niveles legales impensables hace unos años.

Todo lo anterior obliga a replantear esa línea de actividad y enfocarla a las acciones comerciales del recurrido 20/80 de efectividad, por ejemplo, detectar una línea de ayuda, configurar una necesidad, preparar un proyecto y promoverlo ante quien corresponda. ¡Uf! me he pasado con el post (imagen de morguefile.com).

Manuel Velasco Carretero