Rotación de personal: Peligro para un equipo efectivo

Era un lunes como cualquier otro en la oficina de la empresa Aseguradora. A las ocho de la mañana se abrían las líneas telefónicas en el área de atención y seguimiento de siniestros, y desde aquél momento los aparatos no dejaban de sonar, hasta que daban las cinco de la tarde, instante en el cuál se terminaban las labores en la oficina.

Conforme avanzaba el día, una decena de personas esperaba afuera en el mostrador para ser atendidos por los analistas de siniestros; generalmente iban para preguntar cómo iba el proceso de pago o reparación de daños de sus vehículos.

Dentro de la oficina, los dos jóvenes analistas no se daban abasto, ya que además de la atención telefónica y personal hacía los clientes, tenían que contestar por radio las dudas y solicitudes de los proveedores, y a su vez, ingresar los pagos de los clientes y terceros en el sistema.

El Gerente del área de siniestros pronto se percató de que algo extraño pasaba, pues recibía las llamadas de la secretaria en el mostrador de atención a clientes, informando que los usuarios tenían quejas con respecto al tiempo de espera. El Gerente atravesó la oficina y se acercó a los dos analistas. “- ¿Dónde está Ofelia?” preguntó al ver el asiento vacío que correspondía a aquella chica que era la analista restante del equipo, y la más reciente empleada que apenas tenía un mes de haber ingresado a la empresa. “- Ofelia no vendrá, renunció” comentó uno de los analistas. “– Será un día difícil” – dijo el Gerente.

Y vaya que lo fue.

Como se puede observar, la rotación de personal es un problema que afecta el procedimiento cotidiano de las empresas. Es un conflicto que viven todas las compañías, no importando su  tamaño o su tipo. Este proceso se da principalmente porque la persona empleada decide irse, o porque la empresa ya no requiere sus servicios.

Existen varios factores que influyen en la toma decisión de un empleado que elige dejar de trabajar en una empresa, ya sea porque quiere conseguir mejores oportunidades, o por no tener un salario adecuado a sus necesidades, problemas familiares, o bien, por no encontrarse motivado. En el caso de la aseguradora, la mayoría de las personas que dejaba el puesto, era debido a la carga de trabajo, un factor de igual relevancia.

Pero ¿Qué es la rotación de personal? El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir el movimiento de personal dentro de una organización; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el mercado laboral se define por el volumen de personas que ingresan y salen de ella.

Es claro que este problema afecta al equipo de trabajo de cualquier tipo de organización, ya que perturba la dinámica de grupo al haber un constante cambio entre los miembros de una empresa, haciendo que los objetivos no se vean realizados en tiempo y forma. Esto debido a que el rendimiento y la cohesión del equipo se pierden temporalmente, hasta que se sustituya al empleado y entonces vuelva a haber esta dinámica e integración. Es importante recalcar que en promedio, una persona tarda alrededor de tres meses para dar todo su potencial dentro de una empresa.

El caso de Ofelia es muy común en las empresas, ya que la gente deja sus puestos a veces sin informar al personal pertinente, lo cual ocasiona mas carga de trabajo al resto del equipo. Cuando comencé a trabajar en la aseguradora, nadie me había comentado la cantidad de personas que salían e ingresaban de esta empresa de renombre mundial. La sucursal estaba conformada por los Departamentos de ventas, seguros de viaje y siniestros, siendo esté último el equipo al cuál me integré.

Siniestros estaba compuesto por tres analistas que daban atención personalizada a las inquietudes de los clientes, así mismo, se comunicaban con los talleres y proveedores para conocer el estado actual de cada reparación, y elaboraban pagos en el sistema de los expedientes recientes; tres personas de apoyo en pagos, las cuales se dedicaban a elaborar ordenes de pago de siniestros del año anterior;  tres auxiliares administrativos que organizaban los expedientes en el archivo; una secretaria en el mostrador, que atendía a las personas que se encontraban afuera de la oficina y canalizaba las llamadas a los analistas y gerentes; dos personas en cabina, que atendían los siniestros las veinticuatro horas del día, divididos en dos turno, y un Gerente de área.

También trabajaban ocho ajustadores, los cuales eran informados por los chicos de cabina sobre el lugar donde ocurría el siniestro. Aquél era el primer contacto entre el área de siniestros y el cliente, por lo cual era sumamente importante la rapidez y la atención de los ajustadores. Posteriormente, estos dictaminaban si procedía el siniestro, y por último, elaboraban el expediente. Sin embargo, el Despacho de los ajustadores se encontraba en otra oficina a dos cuadras de distancia, debido a que era una empresa externa a la aseguradora. No obstante, ambas empresas tenían un convenio que consistía en que la aseguradora asignaba todos los siniestros al Despacho, a cambio de que esté le consiguiera y le pagara el personal administrativo que requiriera. Se podría decir que el Despacho era una empresa Outsourcing, que además de proporcionar personal administrativo a la aseguradora, prestaba los servicios de ajustadores.

Justamente fue así como empecé a laborar, siendo un auxiliar administrativo contratado por el despacho externo. Mi labor era ordenar los expedientes de cada uno de los 6,000 siniestros que en ese momento se encontraban sin pagar o sin clasificar. Desde el primer día, noté que no había una buena integración grupal, ya que una de las analistas tenía muchos problemas con el Gerente del área de siniestros. Mas adelante, me explicaron que la Licenciada había ocupado por muchos años el cargo de Gerencia, y la habían transferido con los analistas, lo cual generaba muchos roces entre ambos. Así mismo, un analista se había ido de la empresa tan solo una semana antes de que yo llegara.

En aquél inicio de año, laboraban solamente tres analistas en el Área de Siniestros. Increíblemente veinte años atrás, cuando la empresa se fundó, se encontraban laborando el mismo número de analistas, mientras que el número de siniestros por año de los asegurados, se había incrementado de 5,000 a 182,000 siniestros aproximadamente en esos veinte años.  (aunque muchos de estos no procedían). Los tres analistas en ese momento, trataban de resolver los más de 6,000 siniestros, más los que se acumulaban con el día a día.

A la primera semana de mi llegada, se me informó que yo ocuparía el puesto de una de las analistas, quién ya había anunciado su renuncia y a la cual le quedaban dos semanas más de labores con la empresa. Fue entonces, cuando esta persona me instruyó para ocupar su lugar, y así fue como empecé a ser analista de siniestros.

¿Pero existía efectividad del equipo en aquél momento de mi llegada? Para que exista la efectividad del equipo es necesario que:

-         El equipo tenga una meta común.

-         Haya cohesión, es decir, una percepción de pertenencia al proyecto y/o empresa.

-         Se sigan las normas y haya procedimientos, y estos se encuentren bien estipulados.

-         Se deleguen funciones, y se permita la participación de todos los miembros del equipo.

-         Haya un buen liderazgo conforme al tamaño del equipo.

¿Cuál era la meta del equipo de trabajo de la Aseguradora? Principalmente, que el cliente estuviera satisfecho con el servicio, que la atención fuera rápida, amable y servicial, y que existiera una solución eficaz a sus problemas. Otra de las metas de la empresa, era bajar el número de expedientes pendientes sin resolución de años anteriores, para que no fomentaran más atraso en las deudas y pagos. De igual manera, en la empresa existían normas estipuladas, pero entonces ¿Qué faltaba? La respuesta era la cohesión grupal. ¿Y a qué se debía esto? A la rotación del personal.

Al momento de ocupar mi nuevo cargo como analista, la Licenciada que había estado como Gerente, ya había renunciado. Posteriormente Ofelia, un auxiliar administrativo, suplantó a esta persona. Es decir, que el equipo de trabajo de los analistas, estaba conformado por dos elementos totalmente nuevos y uno que ya tenía muchos años y contaba con mucha experiencia. Sin embargo, el problema surgió debido a las dudas que ambos teníamos en los procedimientos de la empresa, ya que no se nos dio alguna inducción o capacitación, y el tercer analista, que nos resolvía muchas dudas, generalmente se encontraba con la misma carga de trabajo y no tenía tiempo para resolverlas.

Pasaron las semanas, y los expedientes se fueron acumulando, por lo que las deudas y los problemas fueron mayores. El ingreso de nuevo personal era necesario, y la empresa lo sabía, así que solicitaron al despacho externo, nuevo personal a los que pudieran contratar. Así, a los pocos días ingresaron cuatro personas más: dos en cabina, una persona para mostrador, y otra más como auxiliar administrativo.

Durante el lapso de contratación de estas personas, y al ver que había más atraso, la empresa decidió llevar a una analista de bastante experiencia a darnos capacitación a los dos analistas nuevos, por un lapso de dos semanas. Los nuevos chicos se fueron integrando al equipo, pero una vez que terminó la capacitación, Ofelia decidió abandonar la empresa, al igual que uno de los primeros auxiliares administrativos que había entrado tiempo atrás. Hubo algunos otros casos de rotación de personal, por ejemplo, un chico de cabina solo laboró una semana.

En ese periodo de tiempo, las cosas fueron empeorando debido a que solo habíamos dos analistas, y la carga de trabajo se acumulaba. Había tres encargados de pagos, tres chicos en cabina, y una chica auxiliar. Así duramos cerca de un mes, hasta que decidieron poner a la nueva chica auxiliar como analista, suplantando a Ofelia.

Fue entonces cuando los Directivos a nivel nacional observaron que existía un problema, por lo cual mandaron a un gerente de otra sucursal que ya tenía mucha experiencia en el manejo de grupos, para que analizara el problema y le diera solución. El Gerente externo tuvo una charla con todo el equipo de trabajo para que entonces pusieran todo de su parte. Esa junta general de equipo, sirvió para que nos tomaran en cuenta y nos pidieran nuestro punto de vista a todas las inquietudes y procedimientos, y así fue como poco a poco fuimos sacando todo el atraso pendiente. Bastaron dos semanas para que se hicieran miles de pagos y se redujera considerablemente la deuda que se tenía con los proveedores. No se si fue la manera en que el Gerente externo nos habló, o la motivación que nos dio, pero por fin hubo un trabajo en equipo. Fueran nuevos o viejos miembros, podíamos sentir la integración grupal y el apoyo mutuo. Quizá fueron horas extras de mayor esfuerzo, pero al final se logró reducir esos 6,000 expedientes atrasados. Obviamente, a los directivos les pareció los resultados, así que transfirieron al Gerente externo a la sucursal, y al anterior lo colocaron como supervisor de procedimientos.

Como se puede observar, la realimentación entre los miembros del equipo, así como una mayor profundización de los procesos vividos, pueden ayudar a superar cualquier obstáculo. Esta pequeña charla grupal, sirvió para arremeter contra los problemas y al mismo tiempo, para integrarnos en tiempos de crisis. Quien encabece el equipo debería tener conocimientos básicos sobre dinámicas de grupo y mecanismos habituales que pudieran mejorar el desarrollo grupal.

La empresa no inculcaba un sentido de pertenencia a sus trabajadores, pues no te daban una explicación clara sobre tus actividades o una inducción que te permitiera una integración completa. Aunque fuera una empresa externa a la aseguradora, es necesario que las personas se sientan compenetradas con la organización y vinculen sus objetivos individuales, a los de la empresa. De igual manera, la información y el aprendizaje se compartían entre los miembros del equipo y no de la empresa hacía las personas y hacía falta la capacidad de rotación de los miembros entre distintos roles dentro del equipo.

Las cosas poco a poco mejoraron, pero una vez que se subsanó la mayor parte de la deuda y los expedientes, el índice de rotación se volvió a incrementar. Las charlas con el gerente ya no eran de motivación, si no de regaños y servían para encontrar culpables, no soluciones. Esto provocó que mas empleados salieran de la organización y se regresara al problema habitual. Mi salida se dio tres meses después, al haber encontrado mejores oportunidades.

Es pertinente que cuando se observe una rotación elevada, se definan las razones por las que los empleados abandonan la empresa, para entonces idear un plan de acción a través de incentivos y técnicas de motivación, que permitan que las personas se sientan identificadas y pertenecientes a la empresa con la que laboran, y sobretodo, que estas perduren a través del día a día.

Gustavo Antonio Muñoz Gómez

Universidad del Valle de Atemajac. Campus Querétaro.

Maestría en Desarrollo Organizacional y Humano