La estrategia comercial de Ikea en China

RESUMEN

Desde la reforma y apertura hasta la adhesión a la Organización Mundial del Comercio (OMC) y ahora hasta la construcción de la Iniciativa de la Franja y la Ruta de la Seda, la economía de China siempre ha mostrado un rápido crecimiento y un rápido desarrollo. Se ha agregado un enorme espacio para el desarrollo a todos los ámbitos de la vida, y la industria de muebles para el hogar no es una excepción. La industria del mobiliario para el hogar no solo compite constantemente a nivel nacional, sino que también compite ferozmente con empresas extranjeras radicadas en el país. Las empresas chinas de muebles para el hogar tienen muchas deficiencias que deben reformarse durante el período de reforma y desarrollo, si quieren resistir la continua del Mercado, por parte del capital extranjero; para ello deben continuar desarrollándose y creciendo. Deben absorber activamente los conceptos avanzados de marketing y estrategia. IKEA es sin duda el líder en esta industria.

PALABRAS CLAVES：Ikea, Estrategia corporativa, Localización, SWOT

 

ABSTRACT

From reform and opening-up to accession to the World Trade Organization (WTO) and now to the construction of the Belt and Road Initiative, China's economy has always shown rapid growth and rapid development. Huge space for development has been added to all walks of life, and the home furnishings industry is no exception. The home furnishings industry not only constantly competes domestically, but also fiercely competes with foreign companies based in the country. Chinese home furnishings enterprises have many shortcomings that must be reformed during the reform and development period, if they want to resist the continuation of the market, by foreign capital; for this they must continue to develop and grow. They must actively absorb advanced marketing and strategy concepts. IKEA is undoubtedly the leader in this industry.

KEYWORDS: Ikea, Corporate Strategy, Localization, SWOT.

 

1.1. IKEA: Su lógica de Mercado.

“IKEA no es solo una tienda, es una religión; no está vendiendo muebles, está creando un sueño para ti". Este es el criterio de BBC (British Broadcasting Corporation) sobre IKEA, con el rápido desarrollo de la economía social y las personas con necesidades materiales y culturales crecientes , IKEA elige productos y servicios que están más cerca de los consumidores. Durante los últimos sesenta años, IKEA ha logrado extraordinario en todo el mundo.Durante el crecimiento de IKEA, un total de 410 millones de personas compraron alguno de sus productos en una de las más de 220 grandes tiendas de muebles IKEA de todo el mundo. Además, el éxito de IKEA también proviene de: su diseño líder, los niveles de ventas que logran a nivel mundial y un conjunto de procesos de fabricación y ventas casi perfectos. El enorme volumen de ventas y el bajo costo le han permitido a IKEA obtener ganancias.

 

Des de los primeros días de su fundación, IKEA decidió apoyar a la "mayoría" de los consumidores de artículos para el hogar. Esto significa que IKEA tiene que satisfacer las necesidades de personas que tienen muchas necesidades, gustos, sueños, actividades y recursos financieros diferentes y, al mismo tiempo, desean mejorar las condiciones de su hogar y crear una mejor vida diaria. En respuesta a este posicionamiento en el mercado, los productos de IKEA se posicionan como productos para el hogar "de bajo precio, exquisitos y duraderos".

 

En países desarrollados como Europa y Estados Unidos, IKEA se ha posicionado como un proveedor de artículos para el hogar para el público en general. Debido a su alta calidad y bajo precio, nuevo estilo y buen servicio, es bienvenido por la mayoría de familias de bajos ingresos. Sin embargo, después de llegar a China, el posicionamiento del mercado se ha ajustado en cierta medida, porque aunque el mercado chino es extenso, el nivel de consumo general es bajo, los fabricantes originales de muebles de bajo precio son ferozmente competitivos y cercanos a la saturación, y hay pocos muebles extranjeros de alto precio en el mercado. Es así que IKEA puso su mirada en las clases relativamente pudientes de las grandes ciudades del país. El posicionamiento de mercado de IKEA en China es "trabajadores de cuello blanco que quieren comprar productos de alta gama pero no pueden pagar precios altos". Este posicionamiento es muy inteligente y preciso, y ha logrado mejores resultados. Es precisamente debido a este posicionamiento en el mercado que IKEA se ha ganado la confianza de más y más consumidores en China.

 

1.2. Aná lisis del entorno externo de la empresa: Retos externos.

1.2.1. Análisis del Macroentorno.

Las empresas son sistemas abiertos y como tal muestran una constante interacción con el medio o entorno (Záldivar, 1987). Las variables del entorno que influyen sobre la empresa se clasifican en variables del Macroentorno y variables del Micoentorno. Forman parte del macroentorno, entre otras, las siguientes:

 

1. Entorno político y legal: la política y la estabilidad del gobierno chino

 

Desde la reforma y apertura, el país siempre ha insistido en centrarse en la construcción económica, básicamente manteniendo la estabilidad política, enfocándose en las divisas e introduciendo activamente capital extranjero. No solo en zonas económicas especiales, sino también políticas preferenciales para empresas extranjeras en muchos lugares, atrayendo empresas de todo el mundo. La situación política estable de China y las políticas económicas preferenciales deben atraer a IKEA, y también es una opción inevitable para su estrategia global.

 

2. Entorno económico: la economía de rápido crecimiento de China

 

· China se ha convertido en el foco de la economía mundial. La economía de rápido crecimiento, los grandes grupos de consumidores, el enorme potencial de mercado y las atractivas perspectivas del mercado chino hacen que IKEA preste más atención al mercado chino, amplíe el grupo objetivo de IKEA y satisfaga las necesidades de más consumidores chinos.

 

· Con el rápido desarrollo de la economía de China, el ingreso per cápita y los niveles de consumo siguen creciendo, y el poder adquisitivo continúa aumentando. Una vez que las personas persiguen sus necesidades fisiológicas, buscarán un mayor nivel de disfrute de la vida.

 

3. Estilos de vida que cambian el entorno social y cultural

 

· Camb ios en los conceptos de consumo. Cada vez más consumidores prestan atención a la calidad del producto y buscan una vida de alta calidad. Al mismo tiempo, el consumo "facial" inherente de los chinos hace que IKEA, que tiene un considerable reconocimiento de marca, sea la primera opción para muchos clientes potenciales.

 

·  Cambios en el estilo de vida. El ritmo de vida más rápido reduce el tiempo dedicado a las compras para los residentes urbanos, que son más propensos a elegir centros comerciales desde casa con un destino claro. El conocimiento de la marca tiene una gran influencia en estos consumidores, oportunidad que bien puede ser aprovechada por IKEA.

 

4. Entorno tecnológico: mayor énfasis en el desarrollo de nuevos productos y la protección de patentes.

 

· Des de que China se unió a la Organización Mundial del Comercio (OMC), el país ha prestado cada vez más atención a la protección de las patentes.Mirando hacia atrás 15 años después, China ha estado a la altura de la confianza y las expectativas de la OMC en la protección de la propiedad intelectual de China. China ha revisado exhaustivamente las leyes y reglamentos relacionados con la protección de la propiedad intelectual, destacando el papel del sistema de propiedad intelectual en la promoción del progreso tecnológico y el fomento de la innovación independiente, y ha establecido un sistema legal unificado y transparente que se ajusta a las normas de la OMC y se adapta a condiciones nacionales específicas.

 

· ; Fomentar la innovación es una política constante del gobierno chino. Con el desarrollo de la tecnología, se han aplicado continuamente nuevos materiales y nuevas tecnologías en todos los aspectos, lo que ha promovido el desarrollo del mercado del mueble. Esto es sin dudas un atractivo para IKEA al poder encontrar en el país novedosas materias primas y tecnologías de avanzada.  

 

1.2.2. Microentorno: Análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

 

El microentorno esta conformado por aquellos factores que ejercen una influencia directa sobre el desempeño de la organización. Variables como: competidores, clientes, instituciones financieras, el gobierno, los sindicatos y los medios de comunicación conforman, entre otros, la esencia del mismo.

 

Para Porter (1982), este microentorno es el "entorno competitivo" y está formado por cinco fuerzas, a saber: competidores potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutivos. En realidad este enfoque es más exacto para el análisis de las estrategias empresariales al reflejar mejor el sentido que se le dá al entorno específico.

 

1. La situación competitiva existente dentro de la industria

 

El rápido desarrollo de la industria del mueble de China durante la última década muestra que la industria del mueble ha formado un cierto patrón industrial y tiene una cierta escala. Sin embargo, el nivel general sigue siendo relativamente bajo, la escala de las empresas es basicamente pequeña, la estructura industrial aún no es estable y la producción de muebles está experimentando ajustes a gran escala. No obstante, la industria se está desarrollando a un ritmo relativamente rápido y hoy todavía hay un gran espacio para el desarrollo.

 

Desde la perspectiva de la estructura del mercado industrial, los fabricantes de muebles chinos son generalmente pequeñas y medianas empresas con baja concentración de mercado, y hay pocos fabricantes de muebles a gran escala. Debido al enorme potencial del mercado de muebles en China continental, los fabricantes extranjeros se han apresurado a explorer y penetrar el mercado chino. Además de IKEA, muchas empresas de muebles en el extranjero no solo promueven productos terminados de muebles en China continental, sino que también invierten activamente en la instalación de fábricas e implementan "ventas locales de bienes raíces". Puede verse que, desde la perspectiva de la competencia en el mercado nacional de ventas de muebles de China, la competencia entre marcas nacionales e internacionales es extremadamente fuerte.

 

2. El poder de negociación de los proveedores de muebles

 

Aunque las materias primas como la madera, los paneles sintéticos, los revestimientos de muebles, los herrajes para muebles, las telas, el cuero y los equipos tienen diferencias muy significativas en cuanto a especificaciones y calidad, y algunas escasean por etapas, la concentración de mercado de la industria del mueble es generalmente baja. Los proveedores de materias primas también están relativamente dispersos, por lo que el grado de comercialización es relativamente alto. Las empresas de muebles tienen un gran espacio para elegir proveedores de materias primas, especialmente con el continuo desarrollo de la tecnología y la alta tasa de ganancia promedio de la industria del mueble, lo que resulta en que constantemente se incorporan nuevos proveedores de materias primas, lo que da como resultado el poder de negociación de los proveedores de materias primas en la industria del mueble y las empresas de la industria del mueble tienden a un nivel general.

 

3. Poder de negociación de los compradores

 

Debido al gran número de marcas de muebles nacionales y al aumento continuo de la producción de muebles, el mercado actual de muebles muestra una oferta y una demanda básicamente planas con un ligero superávit, y está pasando gradualmente de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Según el análisis de los factores que afectan el poder de negociación de los compradores, los muebles son bienes de consumo duraderos necesarios para hogares, oficinas, hoteles y otros lugares relacionados, y la cantidad de consumo es relativamente alta. Por lo tanto, los consumidores generalmente compararán antes de comprar. la cognición no es madura y el poder de negociación de los consumidores no es alto. Sin embargo, con la formación gradual de un mercado de compradores y el enriquecimiento continuo del conocimiento de los productos de consumo, el poder de negociación de los consumidores en la industria del mueble seguirá aumentando.

 

4. La amenaza de los productos alternativos

 

Desde la perspectiva de los productos alternativos, no existen muchos productos alternativos en la industria del mueble. Sin embargo, para las empresas de venta de muebles, la amenaza de los sustitutos proviene principalmente de la industria de servicios personalizados a domicilio. Los productores son responsables de producir muebles característicos de acuerdo con los deseos de los clientes y de acuerdo con sus propios intereses y aficciones. En general, la amenaza de los suplentes o productos sustitutos no es muy fuerte. La amenaza de los productos complementarios proviene principalmente de la elasticidad precio y el precio de los productos complementarios.

 

5. Amenaza de posibles participantes

 

Debido a que las ganancias actuales de la industria del mueble son más altas que el nivel de ganancia social promedio, y las amplias perspectivas de desarrollo de la industria del mueble, atraerá a muchos inversionistas para ingresar a la industria. En particular, algunas grandes empresas extranjeras con una gran solidez y una rica experiencia en la operación y gestión transnacionales han entrado en China para invertir en la industria del mueble, lo que ha llevado a un aumento continuo en el número de empresas en la industria del mueble, lo que intensificó la competencia en el mercado en cierta medida, lo que afectará a la industria del mueble.

 

1.3 Aná lisis de las condiciones internas de la empresa: Fuerzas internas.

 

Si importante resulta realizar un análisis del entorno externo de la empresa, trascendetal resulta valorar las fuerzas internas de la organización, para saber con que recursos y capacidades cuenta la misma para hacer frente a los retos del entorno. Las variables que se han tomado para dicho análisis internos se han agrupado en: Gerentes y recursos de la organización de gestión; Recursos de empleados de la empresa; Recursos de marketing y marketing; Recursos financieros; Recursos de producción; Equipo y recursos de las instalaciones y Recursos organizacionales.

 

Para llegar a definir las variables antes mencionadas se consultó a un grupo expertos, nacionales e internacionales, con destacados conocimientos en gestión empresarial, 16 en total, a los que se les aplicó un test para determinar o validar su coeficiente de experticia.

 

El análisis de experticia se realiza utilizando el coeficiente de competencia de los expertos, el cual se obtiene a partir de dos coeficientes: Coeficiente de conocimiento (Kc) y Coeficiente de argumentación (Ka). Para la obtención del (Kc), se les pide a los expertos que evalúen su nivel de conocimiento acerca del tema en una escala creciente del 1 al 10, donde el valor uno significa que el consultado considera no tener competencia alguna sobre el tema, en este caso relacionado con las variables para realizar el análisis de las condiciones internas de las empresas; y el valor diez significa que considera poseer un dominio máximo sobre el mismo (García R., 2010).

 

Con la puntuación anterior se obtiene el Kc a través de la siguiente fórmula:

Kc=n/10

Donde n es el rango seleccionado por el experto.

 

Para la obtención de (Ka), se les indica a los expertos que valoren su capacidad de argumentación en alto, medio o bajo, teniendo en cuenta un grupo de aspectos los cuales serán ponderados y adaptados al tipo de organización objeto de estudio y se resumen o presentan en forma de tabla.

 

La tabla 1, en la que se muesta el patrón para el coefiente de argumentación, se coforma de dos apartados que son las fuentes de argumentación y el grado de influencia. Los valores de la tabla 1 corresponden a valores establecidos.

 

Las fuentes de argumentación se conforman de seis aspectos que van desde los Análisis teóricos realizados por Ud. hasta Su intuición y discernimiento. Cada experto seleccionará, para cada fuente de argumentación, el valor que el considere poseer. Las respuestas de los expertos se suman o sea, se calcula el coeficiente de argumentación a través de la fórmula definida como Ka.

 

Tabla 1. Patrón establecer para el coefiente de argumentación de los expertos.

Ta bla patrón de coeficiente de competencia

Fuentes de Argumentación

Grado de influencia

Alto         &n bsp;     Medio         &n bsp;       &nbs p;Bajo

A nálisis teóricos realizados por Ud.

0,3

0,2

0,1

Ex periencia práctica obtenida

0,5

r

0,4

0,2

Conocimiento de trabajos relacionados a nivel Nacional

0,05

0,05

0,05

n Conocimiento de trabajos relacionados a nivel Internacional

0,05

0,05

n

0,05

Conocimiento de la temática actual en diferentes ámbitos

0,05

r

0,05

0,05

Su intuición y discernimiento

0,05

r

0,05

0,05

Fuente: Tomado de García Rondón, 2010. Tesis doctoral.

 

Donde ni es el valor correspondiente a la fuente de argumentación.

Finalmente el coeficiente de competencia (K) para cada experto se obtiene a través de la expresión:

K=0,5 (Kc + Ka)

 

La escala de competencia se conforma por los siguientes rangos:

K ≥  0,75  Coeficiente de competencia alto

0,5 ≤ K ≤ 0,75 Coeficiente de competencia medio.

K< 0,5 Coeficiente de competencia bajo.

 

Según la revisión de la literatura especializada se recomienda emplear expertos de competencia alta, sin embargo, no se descarta utilizar expertos de competencia media. También se aprecia en dichos estudios no recurrir a expertos de competencia baja.

Como resultado de todo lo antes explicado se seleccionaron 9 expertos a los que se les envió un grupo de variables para que ellos dieran sus criterios de cuales debían utilizarse para realizar el análisis de las condiciones internas de la empresa. 

 

Las variables enviadas inicialmente para que fueran evaluadas por los expertos fueron:

 

· Cumpl imiento de metas y propósitos gerenciales.

· Costos fabriles y de comercialización.

· Exp ansión y crecimiento de mercado.

· Planeación estratégica de la entidad.

· Gerentes y recursos de la organización.

· Recurso s de empleados de la empresa.

· Recursos de marketing y marketing.

· Recursos financieros.

· Recursos de producción.

· Equipo y recursos de las instalaciones.

· Recursos organizacionales.

 

Definido el listado inicial de variables, 11 en total, se les envió a los nueve expertos seleccionados para que estos las ordenaran, según su criterio, de la más importante a la menos importante. El experto asignaría el valor 1 a la variable más relevante para el y el valor 11 a la menos relevante.

Las valoraciones o jerarquización de los expertos se muestran en la tabla 2.

Tabla 2. Matriz de ponderación de las variables por los expertos.

Va riables para evaluar por los expertos

Expertos

n

 

 

n

E1

E2

r

E3

E4

E5

E6

E7

E8

n

E9

Rj

C (%)

Cump limiento de metas y propósitos gerenciales

11

10

r 10

10

10

9

8

n

8

8

84

44

Costos fabriles y de comercialización.

10

9

11

11

11

11

11

10

10

94

55

r

Expansión y crecimiento de mercado.

8

n

7

8

8

8

8

9

9

9

66

55

Planeación estratégica de la entidad.

9

n

11

9

9

9

10

10

r

11

1 1

89

44

Gerentes y recursos de la organización.

5

8

7

7

6

5

7

7

7

59

55

Recursos de empleados de la empresa.

3

n

3

5

2

5

3

3

3

5

32

67

Recursos de marketing y marketing.

2

r

4

4

3

4

4

4

4

4

29

77

Recursos financieros.

1

2

2

4

n

3

2

2

2

2

23

n

66

Recursos de producción.

6

5

3

1

1

1

1

r

1

1

20

66

Equipo y recursos de las instalaciones.

4

1

1

5

r

2

6

5

5

3

32

r

33

Recursos organizacionales.

7

r

6

6

6

7

r 7

6

6

6

57

66

n Fuente: Elaboración propia a partir de la valoración o jerarquización de los expertos.

 

La tabla 2 muestra por filas el valor de la puntuación total que le han dado los expertos a la variable, valor conocido como Rj. El otro indice C es el nivel de concordancia que muesran los expertos sobre la variable evaluada.

El valor de C se determina de la siguiente manera:

C = [1-(Vn / Vt)] * 100

Donde:

C:  Concordancia expresad en porcentaje.

Vn: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Vt: Cantidad total de expertos.

 

La selección de las variables se dará en funcción de aquellas que muestren los menores valores de Rj y donde el nivel de concordancia sea para C mayor de 60%. A partir de todo lo antes explicado resultaron las variables relevantes las que se enuncian a continuación.

  

1. Gerentes y recursos de la organización de gestión

 

El modelo de gestión de IKEA tiene su propia singularidad. Eligen un equipo directivo con alta calidad, conocimientos profesionales relativamente ricos y una estructura de edad adecuada, formando un modelo de gestión y un control de gestión eficaces, para que pueda adaptarse mejor al rápido desarrollo de la economía social. La estructura del conocimiento, las calificaciones profesionales y la movilidad de los gerentes hace tiempo que se han vuelto razonables y estables. La eficacia de los sistemas de información y comunicación relevantes dentro de la empresa también ha alcanzado el nivel de primera clase, y las capacidades estratégicas del personal de alta dirección también se encuentran entre las mejores de la industria.

 

2. Recursos de empleados de la empresa

 

IKEA tiene ahora más de 100.000 empleados, y pueden asignarse a varios puestos adecuados de forma equilibrada y razonable. La capacidad y la calidad de los empleados también son más sofisticadas. La mayoría de sus empleados tienen fuertes habilidades de comunicación, están dispuestos a tratar con las personas que los rodean y tienen liderazgo profesional, habilidades para establecer contactos y habilidades de negociación. Los valores personales de sus empleados son coherentes con los valores fundamentales de IKEA. Los empleados que se preocupan por los clientes, son trabajadores y están dispuestos a seguir aprendiendo y mejorando son sus recursos más importantes. Los recursos de personal son abundantes aquí en IKEA.

 

3. Recursos de marketing y marketing

 

IKEA ha captado oportunamente la intención de compra de sus principales grupos de consumidores, ha entendido el mercado y ha ajustado su estrategia de marketing de manera oportuna para satisfacer mejor los deseos de los consumidores. Esto es lo que IKEA ha hecho bien entre sus competidores. Su poder de marketing es aún más sobresaliente entre competidores similares. Las tiendas IKEA adoptan un método de autoselección para reducir la cantidad de personal de servicio en la tienda. La estrategia de marketing más destacada de IKEA es el "marketing integral", que tiende a concentrar la mayoría de los productos vendidos por IKEA de forma ordenada. La exhibición cruzada de productos no es solo el estilo de exhibición de las tiendas IKEA, sino también el estilo comercial de IKEA. Solo la estrategia de marketing única de IKEA puede producir un rendimiento extraordinario, y la historia de IKEA es un respaldo maravilloso.

 

4. Recursos financieros

 

Las finanzas de IKEA son muy claras. Tienen una gran solidez financiera. Además de los abundantes fondos, también se benefician de sus sólidos métodos de marketing y modelos de gestión que hacen de IKEA el líder en la industria del mueble. IKEA adopta una estrategia de costes "única". La estrategia a largo plazo de IKEA es: mantener precios bajos. IKEA reduce los costos y aumenta el valor a través de su propia cadena de valor en el proceso de producción, aprovisionamiento, transporte y ventas. Bajo la estrategia de bajo costo, IKEA puede hacer un uso razonable de su capital de trabajo para garantizar la distribución razonable del flujo de caja y los niveles de deuda para lograr el máximo nivel de rentabilidad. Debido al efecto de marca y la fortaleza corporativa de IKEA, han establecido una buena relación crediticia con el banco, y sus capacidades de financiamiento y calificaciones crediticias también pueden ayudarlos en su futura rotación de capital.

 

5. Recursos de producción

 

La escala y la eficiencia de producción de IKEA también se encuentran entre las mejores de la industria. La producción de IKEA adopta el modo de funcionamiento OEM(Original Equipment Manufacture) y, a través de la supervisión y revisión de la calidad y tecnología de sus fabricantes subcontratados, alcanza un "estándar IKEA" unificado. IKEA se conecta con todas las ventas de terminales de todo el mundo a través de Internet y comprende una serie de datos como tipos de productos, ventas, inventario, pedidos, etc. de todas las terminales de todo el mundo. A través de estos datos, el Grupo IKEA envía órdenes de producción a sus fabricantes OEM. IKEA también gestiona su producción a través de JIT, reduciendo una gran cantidad de productos de inventario. Esto solo le ahorra a IKEA un 15% de los costes cada año, razón por la cual los precios de los productos IKEA han ido bajando en los últimos años.

 

6. Equipo y recursos de las instalaciones

 

Debido a que IKEA opta por subcontratar la mayoría de sus productos de diseño, IKEA no tiene ninguna ventaja en la cantidad de equipos para fabricar productos, pero también es por eso que IKEA ahorra mucho dinero. Visitar IKEA puede brindarles a las personas una experiencia de compra cómoda y agradable. En la tienda de muebles en general. todas las comodidades se organizan según la variedad, como el área del sofá y el área de la mesa de café. Todos los productos IKEA se muestran en forma de salas de exposición. Parte del dinero ahorrado por el equipo se utiliza aquí, lo que brinda a los consumidores una experiencia de consumo diferente a la de otras tiendas de muebles y es más amigable para las personas. Este también es un recurso de instalación único propiedad de IKEA.

 

7. Recursos organizacionales

 

El modelo organizativo de IKEA se denomina sistema organizativo IKEA "Único en el mundo". Permite a IKEA disfrutar de los máximos beneficios, como los impuestos bajos. Es precisamente debido a este sistema organizativo único que donde se abren las tiendas IKEA, “IKEA Service Group” copia un conjunto completo de modelos de gestión y formas organizativas. Estas funciones de gestión y seguridad incluyen finanzas, comercio minorista, logística, propiedad, gestión de riesgos, derecho, entorno social, relaciones públicas y comunicaciones, y recursos humanos. Con la ayuda de este "gran mayordomo", las tiendas IKEA mantienen sus operaciones diarias.

 

1.4 Análisis estratégico integral empresarial

 

El análisis estratégico integral se basará en precisar las ventajas, desventajas, oportunuidades y amenazas que debe enfrentar IKEA en China, pues la precision de estos elementos es lo que mas interesa esta multinacional del mueble para poder posicionarse en el gigante asiatico.

 

1. Ventajas

 

(1) Ventaja de la marca. En septiembre de 2005, IKEA ocupó el puesto 42 en la lista de mejores marcas del mundo lanzada conjuntamente por Business Weekly e Interbrand, con un valor de marca de 7,817 millones de dólares estadounidenses. Antes de esto, IKEA ha sido clasificada como la mejor marca del mundo durante tres años consecutivos. Se puede ver que, como marca de renombre internacional, IKEA puede atraer a muchos grupos de altos ingresos y a aquellos que buscan mayor calidad de vida.

 

(2) Fuerte solidez financiera. En 2001, IKEA ganó 11.000 millones de euros en ingresos y más de 1.100 millones de euros en beneficios netos, lo que convirtió a IKEA en el minorista de artículos para el hogar más grande del mundo.

 

(3) Estrategia de marketing líder. IKEA ha adoptado una variedad de estrategias de marketing humanizadas. "Experience Marketing": IKEA estipula que el personal de su tienda no puede vender directamente a los clientes, pero permite que los clientes experimenten y tomen decisiones por sí mismos, a menos que los clientes tomen la iniciativa de consultarlos. "Marketing de información": IKEA formula meticulosamente la "información de la guía de compra" para cada producto. Casi toda la información sobre los precios de los productos, funciones, reglas de uso, procedimientos de compra, etc. están fácilmente disponibles. "Marketing vívido": IKEA combina varios productos de apoyo en muebles para el hogar y configura salas de modelos de diferentes estilos para demostrar completamente los efectos en el lugar de cada producto.

 

(4) El estilo del producto es único, lo que es beneficioso para la venta de productos IKEA. Todos los productos IKEA están diseñados de forma independiente por IKEA, y el estilo del producto es único. IKEA enfatiza el estilo único de productos "simples, naturales, frescos y bien diseñados"; IKEA se originó en la Suecia nórdica (país forestal), y sus estilos de productos "simples, frescos y naturales" también siguen el estilo nórdico. Tanto la naturaleza como el hogar ocupan un lugar importante en la vida de las personas. De hecho, el estilo hogareño sueco reproduce perfectamente la naturaleza: lleno de sol y frescura, pero al mismo tiempo sin pretensiones.

 

(5) Amplia gama de productos. IKEA tiene una amplia gama de productos e IKEA tiene más de 10,000 productos para que los clientes elijan. Básicamente, los clientes de todos los gustos pueden comprar los productos de decoración del hogar que necesitan en IKEA. Primero, es una amplia gama de funciones. Los clientes no necesitan viajar a diferentes tiendas especializadas para comprar artículos para el hogar. En segundo lugar, la gama de estilos es amplia. Personas de diferentes gustos pueden encontrar aquí su amor. Pero los productos de IKEA no lo abarcan todo; IKEA no tiene productos que sean demasiado extremos o exagerados.

 

(6) Ventajas logísticas. El "embalaje plano" es una característica importante, que no solo reduce los costos de transporte, sino que también mejora la eficiencia y ahorra muchos costos de ensamblaje del producto. Con el fin de entregar productos a los clientes de la manera más fácil y económica, IKEA ha concentrado cerca de 20 centros de distribución y algunos almacenes centrales en todo el mundo en la mayoría de las rutas de transporte por tierra, mar y aire para ahorrar tiempo. En los últimos años, IKEA ha trasladado más tareas de adquisición de Europa al Lejano Oriente.

 

2. Desventajas

 

(1) Diferencias en las culturas oriental y occidental. La cultura china es amplia y profunda, y posee una vitalidad tenaz, incomparable con otras culturas del mundo. Como marca europea, IKEA inevitablemente encontrará desafíos culturales de Oriente y Occidente cuando ingrese al mercado chino. El estilo de diseño único o europeo de IKEA se desvía más o menos de los hábitos de consumo del público chino. Los hábitos de consumo, las creencias religiosas y las costumbres de vida del pueblo chino necesitan que IKEA las entienda mejor.

 

(2) Precio. IKEA, que siempre ha adoptado el lema de ofrecer "precios bajos significativos" a los grupos de ingresos medios y bajos, se ha convertido en un paraíso para los grupos de ingresos altos en China. Esto está relacionado con la adopción por parte de IKEA del "producto uniforme, precio uniforme" a nivel mundial. Debido a las diferencias en el desarrollo económico y los niveles de consumo entre los países europeos y estadounidenses y China, incluso los precios de consumo masivo muy baratos de los productos IKEA en Europa y los Estados Unidos son a menudo inaceptables para los consumidores comunes en el mercado chino.

(3) La escala de IKEA puede hacer que sus actividades globales alcancen estándares incontrolables. Hay un dicho "El barco es difícil de dar la vuelta". Para IKEA, que se está expandiendo en escala, las economías de escala han generado enormes ganancias. Pero la consecuencia de ser demasiado grande es que es difícil controlar uniformemente los estándares globales.

 

3. Oportunidades

 

(1) Gran potencial. En 2004, las ventas de IKEA en el mercado chino fueron de mil millones de RMB, lo que representó solo el 1% de las ventas globales de IKEA de 12.8 mil millones de euros. Sin embargo, IKEA China se ubicó entre los primeros en términos de ventas y visitas a tiendas individuales. Esto muestra que IKEA todavía tiene un enorme potencial en el mercado chino.

 

(2) Amplio mercado nacional de muebles. En comparación con otros países del mundo, aunque el mercado interno de muebles del país no es el más grande, el enorme mercado interno de China todavía ofrece un amplio espacio vital para la industria del mueble. Desde la reforma y apertura, el desarrollo económico del Gigante Asiatico ha sido muy rápido y, al mismo tiempo, ese crecimiento continuará, lo que tendrá un impacto positivo en el aumento del consumo de muebles en el país y la expansión del mercado de muebles en China.

 

(3) El plan de desarrollo sostenible de IKEA hace que se coordine con la defensa del desarrollo sostenible de China. Por ejemplo, IKEA tiene como objetivo la utilización cero de residuos de vertederos, reduciendo el tratamiento de aguas residuales y utilizando menos agua. Reducir el transporte y el embalaje y reducir la huella de carbono son coherentes con la politica del país de una economía baja en carbono.

 

4. Amenazas

 

(1) Competencia feroz. Competencia de marcas nacionales. Con el rápido desarrollo del mercado de muebles chino, las marcas de muebles nacionales en China también han crecido rápidamente. Muchas marcas, incluida la famosa marca china Quanyou Furniture, la conocida marca china Shuanghu Furniture, Dynasty Furniture, etc., amenazan seriamente la expansión de IKEA. Además, los productos de IKEA en China también han sido imitados en gran número y etiquetados con otras marcas, lo que constituye una especie de daño a la marca IKEA. JSWB, Yuexing, Redstar y Colliers están desplegando rápidamente grandes tiendas de venta de muebles transregionales en China, y IKEA y B&Q extranjeras también están intensificando para apoderarse del mercado en China.

 

(2) La guerra de precios en la industria. El crecimiento de las marcas nacionales traerá inevitablemente una competencia feroz, entre las cuales se considera que la preparación para la guerra de precios es el método más letal. IKEA, que se considera una marca de gama media a alta en China, no puede hacer la vista gorda ante el mercado erosionado. Esto exacerbó la intensidad de la guerra de precios.

 

A partir de todo estudio realizado se puede afirmar que IKEA tiene una estrategia comercial única y ha logrado un gran éxito en el extranjero, pero si quiere desarrollarse más en China, debe ajustar su “estrategia comercial” de acuerdo con el nivel económico nacional, las características culturales y los gustos y preferencias del Mercado chino del mueble. Para ello se recomienda:

 

· E xpandir los canales de ventas en línea：Abrir canales de venta online.

· Reposicionar el mercado：Estabilizar el mercado de gama media e ingresar al mercado de gama alta.

· Mejorar la cadena de suministro global: Optimizar el diseño de las cadenas de tiendas globales.

· Estudiar sistematicamente a los competidores en China, tanto los productores nacionales, como los competidores extranjeros.  

 

Conclusiónes

r

 

El mercado Chino se presenta como una gran oportunidad para la producción y comercialización de muebles de IKEA a partir su tamaño, el crecimiento económico de la nación y la estabilidad politica y social del país.

 

El análisis de las cinco fuerzas de Porter, presentado en este trabajo, permiten afirmar que IKEA tiene amplias posibilidades para tener un desarrollo y crecimiento sostenido en el Mercado del mueble en China.

 

Los expertos seleccionaron como variables relevantes para análisis de las condiciones internas de la empresa: Gerentes y recursos de la organización; Recursos de empleados de la empresa; Recursos de marketing y marketing; Recursos financieros; Recursos de producción; Equipo y recursos de las instalaciones y Recursos organizacionales.

 

Para lograr un aumento de las ventas de IKEA en China, esta organización require desarrollar una estragia comercial que tome muy en cuenta el nivel económico nacional, las características culturales y los gustos y preferencias del Mercado chino del mueble.

 

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