Xiaomi y Huawei: Similitudes y Diferencias entre las formas en que gestionan sus recursos humanos.

Resumen Los recursus humanos son los principales activos de una organización al ser reconocidos como principales actores de cambio y generadores de ventajas competitivas. Las empresas se desarrollan en entornos altamente competitivos, en especial las tecnológicas y para poder sobrevivir a esta la rivalidad competitiva necesitan apoyarse en sus recursos humanos. Huawei y Xiaomi son empresas de tecnologías, reconocidas en el mercado internacional con un alto nivel de posicionamiento. Constituyen ejemplos de buenas practicas en el sector, por lo que el presente trabajo realiza un análisis comparativo de sus respectivos modelos de gestión de recursos humanos. Palabras clave: recursos humanos, gestión, Huawei, Xiaomi. Abstract. Human resources are the main assets of an organization as they are recognized as the main actors of change and generators of competitive advantages. Companies develop in highly competitive environments, especially technological ones, and in order to survive this competitive rivalry they need to rely on their human resources. Huawei and Xiaomi are technology companies, recognized in the international market with a high level of positioning. They are examples of good practices in the sector, so this work makes a comparative analysis of their respective human resource management models. Keywords: human resources, management, Huawei, Xiaomi. El factor humano es el recurso fundamental de toda organización, independientemente de su tamaño o tipo de actividad que realice. Son generadores de valor y por ende de ventajas competitivas. La forma en que se gestionen los mismos incide directamente en el logro de los objetivos empresariales, de ahí la importancia de estudiar la forma en que se llevan a cabo los procesos que atañen a los mismos. Son muchas y diversas las investigaciones que se han realizado en el campo de la gestión de los recursos humanos (RH), que abarcan desde modelos para la gestión así como otras en las que el centro radica en el papel que juega dicho factor dentro de la organización y el tratamiento sociopsicológico que se le debe dar, entre estos se pueden encontrar por solo citar algunos: Modelo de Beer (1989); Modelo de Besseyre Des Horts (1990); Modelo de Werther y Davis (1991); Modelo de Harper y Lynch (1992); Modelo de Zayas (1996); Modelo de Chiavenato (2000); Modelo de Cuesta (2005); Modelo de Morales Cartaya (2009); Modelo de Souto (2015). Todas estas propuestas, desde sus disímiles perspectivas y disciplinas, coinciden en que existe una relación directa entre la forma en que se gestionan los recursos humanos y los resultados que se obtienen a nivel organizacional. En general, la gestión de recursos humanos tiene como finalidad la asignación racional de los recursos humanos de forma planificada de acuerdo con los requerimientos de la estrategia de desarrollo de la empresa, y mediante una serie de procesos como la contratación, formación, aprovechamiento, valoración, motivación y adecuación de empleados en la empresa: movilizar el entusiasmo de los empleados, aprovechar al máximo su potencial, crear valor para la empresa y aportar beneficios a la empresa Las empresas vinculadas a la tecnología, como es el caso de Xiaomi y Huawei, tienen el reto de estar constantemente innovando y sorprendiendo a los clientes, y eso sólo lo podrán lograr si cuentan con el recurso humano idóneo para alcanzar las metas, de ahí la importancia de analizar la forma en que gestionan los mismos e identificar buenas prácticas que puedan ser generalizadas. Tanto Huawei como Xiaomi tienen sus propios modelos únicos de gestión de recursos humanos para desarrollar sus empresas y mejorar su imagen corporativa. El presente artículo tiene como objetivo comparar las diferencias en la gestión de recursos humanos entre las dos empresas, al comprender el concepto de gestión de recursos humanos, analizando los modos y contenido de la gestión de recursos humanos de Huawei y Xiaomi. En un primer epígrafe se sistematizan los elementos teóricos relacionados con la gestión de los recursos humanos y los procesos que la integran. Un segundo momento se dedica a caracterizar las empresas Xiaomi y Huawei hacienda énfasis en la forma en que gestionan sus recursos humanos en aras de realizar un acercamiento al objeto de investigación. Por último, un tercer epígrafe se presenta un análisis compartivo de la forma en que ambas empresas gestionan sus recursos humanos, según los disímiles procesos, buscando identificar buenas prácticas, en términos de recursos humanos, que indicen en el desempeño de estas empresas. El presente trabajo tiene su base en la revisión bibliográfica realizada por la autora, por lo que se utilizan fuentes secundarias de información. Un acercamiento conceptual a la gestión de los recursos humanos Una organización adquiere una ventaja competitiva trascendental cuando dedica parte de sus actividades, recursos y tiempo a la formación y gestión eficiente de su talento humano, por lo cual se hace necesario que el área de la empresa encargada de la gestión humana tenga claramente definidos los procesos y actividades que se deben llevar a cabo para mantener una adecuada reacción entre la organización y las personas que desempeñan diversas funciones en la misma, con el fin de generar valor en su interior. No existe una definición generalmente aceptada de la gestión de los recursos humanos y una razón de ello es que académicos y practicantes de este campo, provienen de un amplio rango de disciplinas. Pero sin dudas es innegable que los recursos humanos son portadores y generadores de conocimientos que propician una posición cada vez más competitiva de las entidades dentro de su entorno. Es por ello que las empresas los consideran activos fundamentales en los que se invierte para cosechar resultados futuros. Según Morales, el concepto Hombre dentro del contexto empresarial tiende a cambiar en tanto lo hace la gestión que realiza. Ahonda en cuatro términos fundamentales: personal, recurso humano, capital humano y talento humano (Morales, 2002). Se entiende por personal aquel conjunto de individuos pertenecientes a una clase, corporación o dependencia determinada. En este sentido, el recurso humano es aquel conjunto de capital humano que opera bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo. Por su parte, el término capital humano responde al conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que conforman una organización, y el talento humano es la aptitud intelectual de los hombres, valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño dentro de la entidad. Así, el pensamiento evoluciona, pasando de concebir al individuo desde su operatividad dentro de una corporación a percibir y potenciar en ellos sus habilidades y conocimientos, generadores de ventajas competitivas.ç La función de los Recursos Humanos (RRHH) transita por numerosas fases. La primera de ellas es la denominada Administración de Personal, que se centra en funciones relacionadas con la remuneración de los trabajadores, el control de la disciplina laboral y el ausentismo. Ferriol la define como: “gestionar la confección y pago de nóminas, el control de asistencia, realizar los trámites legales en relación con las contrataciones como actividades más importantes” (Morales, 2002, tabla 1: sin página). Para la perspectiva de gestión de la Administración de Personal, la situación social de los empleados no resulta importante. Presenta un enfoque reactivo, en tanto su acción se centra en operar sobre un suceso ya ocurrido, lo cual denota la carencia de un enfoque estratégico al no alinear los objetivos individuales con los de la organización. Paralelamente al crecimiento de las empresas y la introducción de avances científico-técnicos, la función del personal se moderniza, pasando de la Administración de Personal a la Administración de Recursos Humanos. El accionar de esta última ha sido estudiada por varios autores. Según Idalberto Chiavenato, la Administración de Recursos Humanos se considera como la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, toda vez que la organización representa —para sus colaboradores― el medio que permite alcanzar sus objetivos relacionados directa o indirectamente con su trabajo. Por otro lado, James Stoner la considera como una función administrativa, la cual se ocupa del reclutamiento, colocación, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una entidad (Morales, 2002). Debe señalarse que las definiciones anteriores ya incluyen el aspecto de la preparación de los trabajadores ―lo cual no ocurría en la Administración de Personal. Cubriendo los primeros matices del carácter preventivo y el enfoque estratégico de las funciones de Recursos Humanos, se comienza a pensar en el individuo como un ente activo de la organización, portador y generador de necesidades personales que la empresa debe contribuir a satisfacer. Es por ello que la Administración de Recursos Humanos es ya considerada como una función empresarial. Es a finales del pasado siglo que se cristaliza el concepto de Gestión de Recursos Humanos (GRH. Para los marcos del presente estudio, la autora asume el concepto de Ferriol (1996), el cual la define como […] la actividad que se realiza en la empresa para: obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere. Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos, que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consignen de la forma más eficaz posible. Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia, motivación y dedicación (Ferriol 1996; citado por Morales, 2000, tabla 3, sin página). La GRH. comprende todo lo relacionado a la Administración de Personal —nóminas, asistencia y legislación laboral― a la vez que ahonda en los aspectos relacionados con el adiestramiento de los empleados respecto a la Administración de Recursos Humanos e incluye elementos como la evaluación del desempeño, planes de comunicación, organización del trabajo así como estudios de clima organizacional, dando cabida a todas las estrategias, políticas, procedimientos y acciones vinculados con los trabajadores y su relación con la organización. La creciente innovación tecnológica que se realiza tanto en procesos de producción de bienes como de gestión de servicios, constituye uno de los aspectos cruciales por los que se modifican sustancialmente las características de un puesto de trabajo, sus condiciones y experiencias laborales, e incluso el propio concepto de trabajo en la actualidad. Esto constituye uno de los más grandes retos para los gestores de Recursos Humanos, los cuales se responsabilizan por formar a sus empleados para hacerlos más competitivos, debido a que su repercusión inmediata se hace evidente en los procesos económicos y sociales que se traducen en el éxito o fracaso del accionar de la organización. El cambio de concepto hizo apreciable una evolución positiva en relación al trato con los trabajadores: se comienzan a valorar sus necesidades y aspiraciones, se intentan establecer nexos favorables entre ellos y la organización a través de un enfoque participativo y de total comunicación. Se concibe al personal como un recurso a optimizar, que forma parte de las ventajas competitivas de la empresa, por lo cual se trata de lograr una sinergia entre los aspectos económicos y sociales de la entidad (Cuesta Santos, 2005). El carácter estratégico y proactivo de la GRH, hace que funcione como previsor de las posibles dificultades que puedan surgir en el entorno, lo cual consolida su accionar como un elemento vital dentro del desempeño y proyección empresarial. Esta evolución ocurre fundamentalmente por dos motivos: la importancia que ha adquirido el proceso de dirección estratégica en las organizaciones y el paulatino reconocimiento del elemento humano como un recurso valioso en el proceso de dirección estratégica, es decir, la implantación de la estrategia y su formulación (Leal Millán et al 2004). La gestión estratégica de los Recursos Humanos aboga por desarrollar un enfoque sistémico e integrador, con una visión interrelacional y multidireccional de sus activos, más allá de las consecuencias lineales de causa-efecto, que promueva procesos de cambio. La concepción sistémica de la gestión concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados (Beer, 1989), que fomente el potencial de multihabilidades y multicompetencia de sus trabajadores, así como su interacción con los superiores, pues en el intercambio se propicia el aprendizaje y el desarrollo, y se evitan las acciones aisladas resultantes de respuestas reactivas. Este enfoque otorga importancia a la psicología de los empleados y sus relaciones humanas, el significado que tiene la atención especial y personal que reciben los trabajadores y la influencia de los factores psicológicos y sociológicos en el ambiente laboral. La GRH, se ocupa de desarrollar las actividades que estimulen la generación de competencias para que las empresas alcancen exitosamente sus metas. Actualmente constituyen la ventaja competitiva empresarial básica, desplazando de un primer plano tanto a los recursos naturales y energéticos, como a los tecnológicos y financieros. Su objetivo básico se centra en organizar a los trabajadores de acuerdo a la estrategia de la organización y la puesta en marcha de dicha estrategia a través del accionar de los trabajadores, con el fin de lograr el éxito organizacional y enfrentar a la competencia. Entre sus objetivos también se cuentan: atraer a los candidatos capacitados al puesto de trabajo, retener y motivar a los empleados, ayudarlos a crecer y desarrollarse en la organización, aumentar la productividad, mejorar la calidad de vida en el trabajo y hacer cumplir la normativa y legislación laboral vigente (Caballano, s/f). A su vez, contribuyen a la generación de ventajas competitivas —facilitando el desarrollo de competencia de las empresas― y a la socialización entre los trabajadores, lo cual redunda en un mejor desempeño empresarial. Estos objetivos se concretan en las siguientes acciones: el inventario de personal, la evaluación del potencial humano, la atención priorizada al cliente interno, los diseños de puestos y profesiogramas, la ergonomía organizativa en general, la optimización de plantilla, la selección del personal, la planificación de la formación, la evaluación del desempeño, el desarrollo de planes de comunicación, el estudio de clima organizacional, garantizar las condiciones de trabajo, seguridad e higiene, el plan de remuneración, los diseños de planes de carrera y la organización del trabajo. Más allá de la constante superación de los empleados, la gestión de los recursos implica: saber aplicar todo el conocimiento de que se dispone en el momento que sea necesario, la capacidad para transferir ideas, descubrir los tipos de conocimientos que existen en la entidad y saber cuál de estos es el más provechoso según el producto o servicio a realizar, contribuir al logro de la sabiduría colectiva y saber aprovechar las situaciones existentes en el entorno.Así, se trabaja por elevar la capacidad de respuesta y la innovación de los trabajadores, las cuales permiten generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Las empresas que alcanzan el éxito reconocen la importancia de los recursos humanos, en el siguiente epígrafe se presentan dos casos de éxito. Una aproximación a la gestión de recursos humanos de Huawei y Xiaomi Fundado en 1987, Huawei es un proveedor líder mundial de infraestructuras de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y de dispositivos inteligentes. Es una empresa comprometida con llevar la digitalización a cada persona, hogar y organización para un mundo totalmente conectado e inteligente. Cuenta con aproximadamente 197.000 empleados y opera en más de 170 países y regiones, prestando servicio a más de 3.000 millones de personas en todo el mundo. Huawei es una empresa privada, propiedad exclusiva de su personal. A través de la Unión de Huawei Investment & Holding Co. Ltd., implementa un esquema de participación en el que participan 121.269 empleados. Solo el personal de Huawei puede formar parte de este esquema, ninguna agencia gubernamental u organización externa posee acciones de la empresa. Huawei cuenta con un sólido sistema de gobierno corporativo que garantiza la independencia de las operaciones y la gestión de la empresa. El personal con acciones elige a 115 representantes para formar la Comisión de Representantes. Esta Comisión elige al Consejo de Administración y el Consejo de Supervisión de la empresa y junto con ellos, decide, gestiona y supervisa los principales asuntos de la empresa. Asimismo, la Comisión elige al presidente del Consejo de Administración y a los 16 directores del Consejo. Por su parte, el Consejo de Administración elige cuatro vicepresidentes y tres directores ejecutivos. Tres vicepresidentes se turnan para ejercer la presidencia rotatoria de la empresa. El presidente rotatorio dirige el Consejo de Administración y su Comité Ejecutivo mientras está en el cargo. El Consejo ejerce como autoridad en la toma de decisiones sobre la estrategia corporativa y la gestión de las operaciones, y es el máximo órgano responsable de la estrategia corporativa, la gestión de las operaciones y la satisfacción de los clientes. Por su parte, el presidente del Consejo preside la Comisión de Representantes. Como máximo órgano de toma de decisiones en Huawei, la Comisión determina sobre los principales asuntos de la empresa, como la distribución de beneficios, las ampliaciones de capital y las elecciones de los miembros del Consejo de Administración y del Consejo de Supervisión. El objetivo de Huawei es fomentar un entorno empresarial fértil que se extienda por todo el mundo, sin dejar de estar cerca de nuestros socios. Huawei aporta la infraestructura TIC y dispositivos inteligentes y, a través de un modelo de innovación colaborativo, busca desarrollar una industria abierta y sólida para todos. Su ecosistema es digital, inteligente y localizado, lo que promueve un espacio saludable para que se desarrollen los contenidos y las aplicaciones de sus socios. Ofrecen a los clientes una amplia gama de soluciones y servicios especializados. Para lograr esto cuenta como pilar de apoyo con sus recursos humanos, a continuación se explica cómo gestionan los mismos. Gestión de recursos humanos de Huawei La razón más importante por la que Huawei es capaz de sobrevivir paso a paso en un mercado de comunicaciones tan ferozmente competitivo y, en última instancia, volverse fuerte es inseparable de sus conceptos de gestión avanzados, medidas de incentivo eficaces, mecanismo de promoción perfecto y mecanismo de distribución de beneficios razonable. El auge de Huawei también ha demostrado la eficacia de su serie de incentivos: 1. Salario inicial de reclutamiento alto En Huawei, los recursos humanos son el primer recurso, seguido de los recursos técnicos y los recursos del cliente. Ren Zhengfei, presidente de Huawei, cree que todo puede faltar, los talentos son indispensables, todo puede ser indiscutible, los talentos deben ser disputados y todos los productos provienen de la sabiduría humana. En el contexto de la actual "guerra de talentos", las empresas de todo el mundo compiten por el talento de una manera integral, especialmente los talentos de alto nivel más escasos, y Huawei puede ser llamado el "creador". Huawei recluta talentos principalmente a través del reclutamiento en el campus, porque los estudiantes universitarios son como un papel blanco, con una gran plasticidad, fáciles de aceptar los valores de la compañía y los modelos y conceptos innovadores, y tienen un gran potencial. Además, Huawei ha establecido alianzas con universidades reconocidas en todo el país para brindar capacitación dirigida a los talentos. Los estudiantes pueden trabajar en Huawei después de graduarse. La universidad es responsable de capacitar el conocimiento profesional y las habilidades relacionadas, y Huawei es responsable de capacitar la cultura corporativa. y proporcionar apoyo económico para el aprendizaje. A través de este enfoque sutil y preconcebido, Huawei permite a los estudiantes identificarse con la cultura corporativa de Huawei durante sus años escolares, generar un sentido de pertenencia y adquirir una gran cantidad de personal a largo plazo al servicio de Huawei. Cuando Huawei recluta en el campus, puede tener éxito repetidamente, y la mayor parte depende de su generoso paquete salarial, que mejora en gran medida la competitividad de Huawei, para tener éxito en el mercado de competencia de talentos y hacer que la empresa sea interminable. 2. Formación-diversificación del talento La empresa cree que la capacitación es un medio necesario para mantener su desarrollo y se debe establecer un sistema completo de capacitación para el desarrollo corporativo, por lo que realiza una capacitación pre-laboral cerrada de cinco meses para los empleados recién contratados. No solo se limita al entrenamiento de la cultura corporativa, sino también al entrenamiento militar, pasantías en talleres, capacitación técnica y actuación en el mercado, etc., utilizando una variedad de métodos de capacitación como enseñanza en el aula, enseñanza de casos, operación de computadoras, mantenimiento de ingeniería y enseñanza de redes. para que los alumnos obtengan una formación sistemática y personalizada. La capacitación de Huawei se enfoca en maestros de primera clase, tecnología de primera clase, equipo de primera clase, ambiente de primera clase y tiene miles de maestros sobresalientes de tiempo completo y medio tiempo. La sede de formación ocupa un área de 130.000 metros cuadrados, con más de 110 aulas de diverso tipo, entre aulas multimedia y aulas de escalera, que satisfacen plenamente las necesidades docentes de profesores y alumnos, al tiempo que proporcionan a los alumnos unas condiciones de vida y aprendizaje cómodas. 3. El potencial de selección de talento es la clave Al seleccionar empleados, la entidad presta especial atención al potencial personal, seguido de la experiencia laboral, porque un empleado potencial puede traer más clientes y recursos a la empresa. Poner a los talentos con potencial en la posición correcta y darles suficiente espacio de desarrollo permitirá ejercer su mayor potencial, es decir, las personas podrán hacer el mejor uso de sus talentos y conseguir sus puestos de trabajo. El llamado potencial es la capacidad de adaptarse rápidamente a una determinada empresa, un determinado entorno, una determinada posición y una determinada cultura. A través de la formación, los empleados pueden identificarse rápidamente e integrarse en la cultura corporativa, intervenir en el trabajo y ejercer su habilidades potenciales más rápido. Si una persona de bajo nivel es promovida a un puesto de nivel superior, incluso si está capacitada para ser competente para el puesto, solo agregará errores y desperdiciará el tiempo y los recursos de los demás. posiciones originales, para que pueda aprovechar al máximo el potencial de la posición original, no solo puede completar la tarea de manera sobresaliente, sino que también puede darse cuenta de su autoestima en gran medida; y lo que se debe hacer es elegir a la persona adecuada a la posición correcta, evaluar la calidad del personal y relacionar razonablemente a los empleados y las posiciones. 4. Eliminación final: un ciclo virtuoso del metabolismo. Huawei mantiene una tasa de eliminación del 5% cada año. Si se elimina, habrá una sensación de crisis, donde habrá competencia e innovación. La innovación es un motor continuo para el desarrollo de una empresa. Desde el comienzo de la entrada del empleado, Huawei ha cultivado el sentido de crisis y competencia de los empleados, de modo que los empleados realmente se den cuenta de que, además de las crisis externas y la competencia, no hay competencia ni eliminación dentro de la empresa todo el tiempo, una especie de conciencia de la crisis en todo momento. Y el sentido de la competencia siempre inspira a los empleados de Huawei a estudiar mucho y esforzarse por llegar a la cima. El último sistema de eliminación de Huawei no solo está dirigido a los empleados recién contratados, sino también a aquellos con cuadros "veteranos", sino que también implementa un estricto sistema de eliminación, eliminando así al "Sr. Nan Guo" que habla grandes palabras y palabras vacías en la organización. Este mecanismo de eliminación es una especie de metabolismo benigno. Forma competencia dentro de la organización, por lo que el concepto de competencia está arraigado en el corazón de cada empleado. También puede garantizar la equidad dentro de la organización, prevenir eficazmente las emociones negativas dentro de la organización y desempeñar un papel en la motivación de los empleados, a fin de mejorar la vitalidad de la organización y todos los aspectos de las capacidades comerciales. 5. Rotación de puestos para maximizar el valor de los talentos La rotación de puestos favorece la difusión de las habilidades de gestión de la empresa, el desarrollo equilibrado de los empleados, la formación de cuadros destacados y una fuerte reserva de ascenso. Con la madurez del sistema de rotación laboral de Huawei, los empleados han dominado una variedad de habilidades, se han adaptado a los cambios ambientales, han ayudado a los empleados a completar con éxito sus trayectorias de planificación profesional, han evitado la formación de círculos de derechos individuales y han promovido el flujo racional de talentos. Esta rotación de puestos es muy representativa en la carrera del vicepresidente ejecutivo de Huawei, Mao Jiangsheng. Se incorporó a Huawei en 1992, ocupando ocho puestos en la empresa durante ocho años, y fue ascendido a vicepresidente ejecutivo en 2000. Se puede ver que la rotación de puestos está en su carrera. Juega un papel muy importante, puede aprovechar al máximo el potencial de los talentos. Es un instinto humano que le guste lo nuevo y no le guste lo viejo. Después de hacer cualquier cosa durante mucho tiempo, producirá aburrimiento. Solo rotando y reemplazando constantemente las cosas es posible inyectar continuamente frescura, curiosidad y despertar por completo el entusiasmo de la gente. Sin embargo, cabe señalar que en la rotación de puestos, cada puesto debe tener una descripción completa del puesto y un libro de procesos de negocio. No todos los puestos son aptos para la rotación —por ejemplo el departamento de recursos humanos, el departamento financiero, el departamento de desarrollo tecnológico, etc. Tienen conocimientos profesionales y los puestos técnicos requieren profesionales, y los puestos de alta confidencialidad no son adecuados para la rotación de puestos. En resumen, la rotación de puestos debe comenzar siempre con los intereses a largo plazo de la empresa. 6. El fracaso también es una especie de riqueza Al contratar empleados, Huawei primero considera si ha sufrido contratiempos importantes, si ha realizado mejoras después de los contratiempos y cuál es su capacidad de aprendizaje durante los contratiempos. Porque cuanto más adversidad, más se puede estimular el espíritu de lucha de una persona, mejor es el cociente de adversidad de una persona, más pueden crecer y luchar. Huawei apoya firmemente a los empleados para que se esfuercen, trabajen con valentía y no tengan miedo de cometer errores. Aprender de ellos será más propicio para el crecimiento. El proceso de crecimiento consiste en corregir errores y negar el proceso pasado una y otra vez: si te caes, ponte de pie y sé valiente. Avanzando, esta es la esencia de la capacidad de Huawei para mantenerse erguido y ver lejos. Sistema de salario y bienestar El salario total de Huawei se divide en salario básico, asignación en efectivo, bonificación por desempeño y dividendos en acciones a largo plazo. El sistema de bienestar incluye varios subsidios, seguros comerciales y sistemas de jubilación. 1. Nivel salarial superior al precio de mercado En cuanto al sistema salarial, Ren Zhengfei considera que el sistema salarial debe diseñarse en base a la estrategia de desarrollo de la empresa, y cree firmemente que los altos salarios son el factor principal para retener talentos. Para atraer y retener talentos, el salario de Huawei siempre ha estado en el más alto nivel en la industria. De esta forma, se asegura que sea “competitivo exteriormente y competitivo interiormente”. 2. Sistema de incentivos a corto plazo sencillo y eficaz La empresa establece paquetes de bonificaciones y estipula que la distribución de bonificaciones debe inclinarse hacia el personal de alto rendimiento y las tropas de combate de primera línea. El proceso de distribución de bonificaciones debe ajustarse a los principios de puntualidad, eficiencia y simplicidad, a fin de dar juego a la papel de incentivo y tracción de las bonificaciones. Las reglas de configuración del paquete de bonificación son que después de extraer las reservas excedentes y los dividendos en acciones de las ganancias de la empresa, el fondo de bonificación de la empresa se establece de acuerdo con cada departamento comercial, el paquete de bonificación departamental se establece de acuerdo con el desempeño de la organización y la bonificación personal se determina por desempeño personal y rango personal. 3. Incentivos de capital a largo plazo Desde 1990, Huawei ha implementado internamente un plan de incentivos de acciones virtuales. En 2001, lanzó un plan de opciones de acciones virtuales. En 2003, se transformó en una "acción virtual restringida". Se incrementó el costo de adquisición de nuevas acciones virtuales Incremento, esta medida pierde gradualmente su efecto incentivador En 2014, Huawei reformó las acciones virtuales restringidas a TUP (Time Incentive Plan). El método operativo de TUP es asignar TUP cada año de acuerdo con el desempeño departamental y el personal, así como la saturación de la asignación; TUP representa el monto de la asignación saturada y disfruta de los mismos derechos de dividendos y revalorización que las acciones restringidas virtuales; dividendos y liquidación de ingresos por apreciación en el quinto año El período de TUP expira; los dividendos y las bonificaciones de TUP se emiten juntos. La adopción por parte de Huawei de la propiedad de acciones de todos los empleados es una medida de incentivo de desempeño eficaz. Primero, describe una visión magnífica para los empleados, que mejora el sentido de pertenencia de los empleados y les da a los empleados un sentido de propiedad. En segundo lugar, este sistema vincula en gran medida los intereses de los empleados y la empresa. Ambos (empleados y empresa) comparten riesgos y beneficios, lo que no solo mejora la cohesión dentro de la empresa, sino que también atrae y retiene talentos destacados. En la forma de compartir intereses, cada empleado se preocupa por el destino de la empresa y trabaja duro para mejorar el desempeño de los empleados y equipos. 4. Sistema de bienestar y salario justo, equitativo y transparente Además de los incentivos anteriores a largo, mediano y corto plazo, lo notable del sistema de compensación de Huawei radica en su imparcialidad. Huawei no asigna los salarios en función de la antigüedad o el grado, la educación y la antigüedad como las empresas tradicionales. En su lugar, asigna los salarios y las bonificaciones en función de las contribuciones de los empleados a la empresa. El concepto de gestión de "emparejamiento de puestos, cambio de empleo y pago" divide de diferentes formas funciona en nueve niveles HAY 13-21, y a cada puesto y rango corresponde a un salario que puede maximizar el potencial de los empleados. Los beneficios incluyen beneficios legales, a saber, cinco seguros y un fondo de vivienda. Los beneficios complementarios incluyen: exámenes físicos periódicos, obsequios de vacaciones, actividades de asociaciones de estudiantes, salarios de horas extraordinarias, subsidios de viaje, seguro comercial complementario; y los beneficios especiales incluyen: subsidios al extranjero, subsidios de guerra, condiciones de vida difíciles, subsidios or pérdidas familiares, suplemento de comidas por horas extraordinarias, seguro de viaje suplementario. La distribución de las pensiones y otros beneficios también depende de los resultados de la evaluación de las actitudes laborales, y el seguro médico se calcula por nivel y contribución. Ampliar la brecha entre los empleados a través de la evaluación del desempeño y brindar al personal de alto desempeño una mayor remuneración y trato. Esta estrategia diferenciada estimula la competitividad interna de los empleados y también refleja un principio de equidad: los empleados excelentes pueden alcanzar continuamente sus metas de autoestima a través del trabajo arduo. Con el fin de alentar a más personas que luchan, la empresa también crea más oportunidades para que los empleados luchen. Los empleados no solo aportan ganancias a la empresa, sino que también obtienen altos rendimientos. Sistema de evaluación del desempeño El sistema de evaluación del desempeño de Huawei es un mecanismo de distribución de incentivos basado en las responsabilidades laborales, las contribuciones reales y la capacidad de lograr contribuciones continuas. Defiende el trabajo en equipo y garantiza que los contribuyentes reciban recompensas e incentivos oportunos y efectivos. 1. Sistema de evaluación del desempeño del equipo El desempeño del equipo se determina desarmando la estrategia general de la compañía, determinando los objetivos estratégicos de tres a cinco años de cada departamento y los objetivos comerciales del año, y luego aclarando las tareas clave e implementando las medidas que se pueden implementar, la organización, los talentos, el liderazgo y el ambiente organizacional están determinados. Soporte para asegurar el logro de las metas comerciales y estratégicas. Durante la ejecución y seguimiento se revisará el cumplimiento de la meta de forma mensual y trimestral y se ajustarán los recursos en tiempo real. Finalmente, la retroalimentación de la evaluación del desempeño se completa a través del informe anual de trabajo del supervisor, el índice de desempeño del equipo y el paquete de bonificaciones se determinan de acuerdo con los resultados de la evaluación, y el supervisor correspondiente es ascendido y elevado. En principio, la evaluación del desempeño de un equipo específico es una combinación de "examen" objetivo y "evaluación" subjetiva. El "examen" es el cálculo de las puntuaciones de kpi a través de una serie de indicadores cuantitativos; la "evaluación" es la puntuación del informe del supervisor y el equipo lo lleva a cabo en función de la situación del interrogatorio. Este conjunto de sistema de evaluación puede garantizar el funcionamiento eficiente del equipo de gestión. 2. Sistema de evaluación del desempeño personal El proceso de formulación del desempeño personal consiste en implementar metas individuales desmontando las metas departamentales y firmar acuerdos de PBC a través de la comunicación para determinar las metas personales. Esto involucra la teoría del establecimiento de objetivos en la teoría de la motivación. Al involucrar a los empleados en el proceso de establecimiento de objetivos, los empleados pueden comprender mejor el propósito y la importancia del objetivo, de modo que estén más dispuestos a aceptar el objetivo y estén dispuestos a trabajar duro para lograrlo. Durante el proceso de ejecución del desempeño, habrá entrenamiento diario, revisión intermedia, actualización del PBC y registro de eventos clave. La etapa de evaluación del desempeño se divide en autoevaluación del empleado, evaluación del supervisor y evaluación colectiva. Habrá publicidad de los resultados durante la retroalimentación de desempeño, entrevistas de retroalimentación y quejas de desempeño. Los principios de apertura, transparencia, equidad y justicia se mantienen durante todo el proceso de evaluación del desempeño personal, que también se ajusta a la teoría de la equidad. Distingue lo bueno de lo malo e inclina salarios y beneficios más altos para los empleados clave. el pago es recompensado. Los pasos de la evaluación del desempeño se dividen específicamente en: determinación de la distribución proporcional basada en los resultados de la evaluación del equipo, recopilación de opiniones de 360 ​​grados y autoevaluación de los empleados, comunicación antes de la evaluación, resultados de la evaluación preliminar, evaluación colectiva y evaluación superior. Incentivos culturales La cultura corporativa es el alma de una empresa. Una cultura corporativa reconocida por todos los empleados y puesta en práctica puede mejorar la cohesión dentro de la empresa. Al comienzo del establecimiento de Huawei, los incentivos culturales jugaron un papel importante. A medida que la empresa crecía, Huawei creó y mejoró una cultura de lobo que se ajusta a sus propias características e inspiró la lucha colectiva de los empleados de Huawei. La cultura de lobo de Huawei se puede resumir en pocas palabras: aprendizaje, innovación, beneficio y unidad. Es decir, el aprendizaje y la innovación representan un agudo sentido del olfato, el beneficio representa el espíritu ofensivo y la unidad representa el espíritu de lucha grupal. Huawei también ha formulado las correspondientes medidas de incentivo para el desarrollo profesional de los empleados. Por ejemplo, para compensar las vacantes de gestión, seleccione y envíe al personal clave para recibir más formación. Para activar la efectividad de combate de la organización, adopte el último método de eliminación, establezca una supervivencia benigna del mecanismo más apto e insista en introducir un nuevo lote de empleados destacados. Huawei elimina a los rezagados a una tasa de aproximadamente un 5% cada año. Bajo la influencia de esta atmósfera cultural, junto con los incentivos materiales correspondientes, ha traído una fuerte cohesión y motivación a todos los empleados. La cultura de la organización de aprendizaje de apertura, tolerancia, solidaridad y asistencia mutua, junto con la sólida credibilidad de la empresa, satisface las necesidades internas de seguridad de los empleados y las necesidades sociales externas, haciendo que los empleados crean que sus esfuerzos serán recompensados ​​y que pueden maximizar su subjetividad personal. iniciativa, para lograr el aprendizaje independiente, la mejora independiente, la unidad y la cooperación, y la innovación continua. Estimulación mental Los incentivos espirituales son intrínsecos, que se refieren a incentivos espirituales intangibles, incluida la autorización a los empleados, el reconocimiento de su desempeño laboral, un sistema de promoción justo y abierto, proporcionan aprendizaje y desarrollo, mejoran aún más sus propias oportunidades e implementan una flexibilidad flexible y diversa, sistema de tiempo y la formulación de una trayectoria de desarrollo profesional que se adapte a las características de todos, etc. La motivación espiritual es un trabajo profundo, detallado, complejo y cambiante, ampliamente utilizado y de gran alcance. Es una forma eficaz para que los gerentes utilicen la educación ideológica para promover el espíritu empresarial y movilizar el entusiasmo, la iniciativa y la creatividad de los empleados. Los incentivos espirituales de Huawei incluyen principalmente incentivos de honor e incentivos de autoridad. 1. Incentivos honoríficos La “cultura del lobo” de Huawei que sigue animando al Ministerio de Honor es casi desconocida en la industria. Aprenda de Lei Feng y hable sobre la dedicación; la lucha en equipo, "brinde si gana y salve su vida si pierde"; para la investigación y el desarrollo, el banco debe estar frío durante diez años; para los especialistas en marketing, los cuadros renuncian colectivamente. Hablar, fue emocionante e incluso extraño para los forasteros. ¿Cómo se arraiga esa cultura empresarial? En gran medida, depende del "Departamento de Honor", que se especializa en tres cosas: A menudo premios de honor. Cada área de negocios se puede declarar, un certificado de concesión, más de 200 yuanes, parece normal. Pero en Huawei, los pequeños presagios miran con admiración a los ganadores, y 200 yuanes se convertirán en un carnaval que durará toda la noche para un grupo de colegas en el puesto de comida. Informes sobre eventos avanzados y típicos. Ren Zhengfei dijo en un discurso: "¿Cuál es el héroe de Huawei y quién está impulsando el progreso de Huawei? No son uno o dos empresarios los que hicieron historia, sino que más del 70% de los empleados destacados interactuaron para promover el progreso de Huawei. verdaderos héroes ... el héroe está a nuestro lado. Cuando te llevas bien con nosotros todos los días, él tiene algo digno de ti que aprender. "Los objetivos típicos de los informes suelen ser empleados comunes y héroes chinos comunes. Asesoramiento experto. ¿A qué expertos llamas? ¿Hombre fuerte en la industria? ¿Psicólogo? Instructor de carrera? No. Huawei invita a viejos expertos, viejos expertos de universidades u otras unidades que no tienen mucho contacto con la industria de TI. Desde la base de misiles de Mianyang y otros lugares, los viejos expertos jubilados y respetables son muy puros de pensamiento y están muy felices de comunicarse con sus generaciones más jóvenes. Los ancianos son la riqueza de la humanidad y sus años se han transformado en sabiduría. La consulta de viejos expertos siempre hace que los jóvenes de Huawei se abran de repente. El premio honorífico de Huawei tiene dos características: en primer lugar, cuenta con una amplia gama de personas, por lo que es fácil que los empleados sepan que han recibido algún tipo de premio por parte de la empresa sin darse cuenta. Siempre que tengas tus propias características y tu trabajo tenga tu propio desempeño, puedes obtener un premio honorífico. Hay premios de progreso para nuevos empleados y premios por completar un proyecto. En segundo lugar, los incentivos materiales y los espirituales están estrechamente vinculados. Siempre que obtenga un premio de honor arbitrario, puede obtener una cierta recompensa material. Una vez que obtenga el premio de honor, puede obtener una recompensa de 300 yuanes, y no hay límite superior para el premio de honor. Si se convierte en un premio de honor "hogar profesional", obtendrá una gran cantidad de recompensas materiales. Un acercamiento a Xiaomi Xioami vio la luz hace una década y, a pesar de su temprana edad, ha logrado capturar el 2,5% del inmenso mercado de dispositivos móviles en China. Fundada en 2010, ha logrado en un par de años ponerse en el mapa con una particular y hasta curiosas estrategias de promoción, procedimientos, fabricación, distribución y venta de hardware y software, particularmente en smartphones con las que se pretende competir con grandes jugadores de la región como Samsung, LG o HTC. Su modelo de negocio consiste en producir teléfonos celulares de bajo costo, pero con una alta gama de especificaciones; obteniéndose un producto competitivo y más barato que sus competidores. Posee tiendas de venta para sus productos denominadas Mi en varios países de todos los continentes: China, Colombia, México, India, Rusia, España, Panamá, Australia y determinados países de Asia e Iberoamérica. Xiaomi Inc. contrató al brasileño Hugo Barra a mediados de 2013 vicepresidente del conglomerado Google, encargado hasta su salida, del sistema operativo Android, con la intención de dar a la empresa china una dimensión más internacional, aumentar su cuota de mercado y ampliar su línea de productos a otros dispositivos electrónicos. En octubre de 2013, la Compañía MI lanzó a la venta su modelo Xiaomi Mi 3, vendiendo sus primeras 100.000 unidades por internet en 86 segundos, según fuentes relacionadas a la empresa. En este mismo año la empresa consiguió convertir al Xiaomi Mi 2S, en el móvil más popular de China, por delante del Samsung Galaxy S4 de la Compañía Samsung y del Smartphone iPhone 5 de fabricante Apple.(https://www.ecured.cu/Xiaomi) Se convirtió en el año 2014 en la Empresa emergente más valorada del planeta con más de 152.222 empleados, una red de más de 2.000 tiendas e ingresos por valor de 14 700 millones.(https://www.ecured.cu/Xiaomi) Gestión de recursos humanos de Xiaomi Como función básica de la gestión empresarial, la gestión de recursos humanos no es un árbol desarraigado, debe tener una cierta base y fundamento. En términos generales, debe seguir la estrategia general de la empresa y cumplir con los objetivos estratégicos generales de la empresa; en segundo lugar, la empresa siempre se encuentra en un determinado entorno de mercado, y el entorno externo, especialmente el mercado de recursos humanos, también tiene un impacto profundo. sobre la gestión de recursos humanos de la empresa. Por lo tanto, partimos de la perspectiva anterior y analizamos la base de la gestión de recursos humanos de Xiaomi. Lei Jun también ha declarado en público muchas veces que Xiaomi todavía es una empresa de nueva creación, y que todos, desde la gerencia hasta los empleados comunes, deben tener una mentalidad emprendedora Aunque Xiaomi tiene actualmente una gran escala, con un total de más de 18.000 empleados, y sus ingresos operativos han superado la marca de los 100.000 millones de yuanes, ya es una gran empresa desde la perspectiva de su tamaño. Pero, de hecho, debido a la particularidad del modelo de Xiaomi, muchas de sus unidades estratégicas de negocio aún están en pañales y su expansión es muy rápida. A juzgar por la escala de la empresa y la escala de los ingresos operativos solamente, existen ciertas limitaciones. Todavía se encuentra en una etapa de rápido desarrollo. Aunque Xiaomi ha sobrevivido en esta etapa, sus principales negocios, incluidos los teléfonos móviles, el hardware inteligente y los servicios de Internet, se enfrentan a una feroz presión competitiva. La industria está altamente concentrada y dinámica. Solo una rápida expansión puede garantizar la supervivencia. Xiaomi tiene actualmente 4.000 empleados, 2.500 de ellos se comunican con los usuarios y 1.400 se dedican a la investigación y el desarrollo. Concentra su energía en gran medida en el desarrollo de productos y el servicio al usuario. La gente de Xiaomi está compuesta principalmente por empleados senior de Microsoft, Google, Kingsoft, MOTO y otras empresas de TI nacionales y extranjeras. A la gente de Xiaomi le gusta la cultura de Internet innovadora y rápida. Xiaomi rechaza la mediocridad. La gente de Xiaomi puede hacerte sentir su creatividad en cualquier momento. Hacer menos y aplanar la gestión 1. La "teoría del pequeño restaurante" de Lei Jun (el propietario más exitoso es el propietario de un pequeño restaurante, porque cada cliente es un amigo) es el concepto central que respalda esta planitud. Internamente, tienen un consenso unificado para hacer menos para lograr lo último y rápido. El aplanamiento se basa en la creencia de Xiaomi de que las buenas personas tienen fuertes fuerzas impulsoras y capacidades de autogestión. Xiaomi cree que si un colega no es lo suficientemente bueno, es probable que afecte la eficiencia de todo el equipo. Entonces, en los dos años desde que se fundó Xiaomi, el equipo de Xiaomi se ha expandido de 14 personas a aproximadamente 400 personas. La edad promedio de todo el equipo es de hasta 33 años. Casi todos los empleados principales son de Google, Microsoft, Kingsoft, Motorola y otras empresas. Lei Jun pasa más de la mitad de su tiempo todos los días contratando personas, y cada uno de los 100 empleados principales se reunirá y se comunicará en persona cuando se una a Lei Jun. La característica de la uniformidad es que la estructura organizativa de Xiaomi es básicamente de tres niveles: siete fundadores principales, líderes de departamento, empleados, y no harán que el equipo sea demasiado grande, y se dividirán en equipos pequeños si son un poco más grandes. Esta estructura organizativa se puede ver en el diseño de la oficina de Xiaomi: una capa de productos, una capa de marketing, una capa de hardware y una capa de comercio electrónico. Cada capa está controlada por un fundador que se puede implementar en un solo paso. Todos no interfieren entre sí y esperan poder trabajar duro en sus respectivos campos y hacerlo bien juntos. A excepción de los siete fundadores que tienen puestos, todos los demás no tienen puestos. Todos son ingenieros. La única recompensa por la promoción es un aumento de salario. No es necesario que los empleados piensen en demasiadas tareas y pensamientos que los distraigan, no hay interés en el equipo y están enfocados en las cosas. No importa si eres director o gerente en otra empresa, eres ingeniero en Xiaomi, todos al mismo nivel. Pagar aumentos por buen desempeño, pero no promoción. En otras palabras, su gestión es extremadamente plana y sus funciones están divididas muy finamente. Esto también impone grandes exigencias a las habilidades de los socios, porque significa que tienen muchas cosas que gestionar. Sin embargo, el mismo sistema de gestión evita los efectos emocionales negativos que traerá la promoción de puestos en el trabajo normal, y reduce el tiempo perdido en reportarse entre niveles. Los empleados actuales de Xiaomi rara vez se reúnen, excepto en la reunión regular de 1 hora a nivel de la empresa todos los lunes, y no hay reuniones de resumen trimestrales ni reuniones de resumen de medio año. Después de más de 3 años de constitución, los siete socios solo han celebrado tres reuniones colectivas. Uno de sus efectos es la guerra del comercio electrónico del 15 de agosto de 2012. Solo tomó menos de 24 horas preparar desde la planificación, el diseño, el desarrollo y la cadena de suministro. Después del lanzamiento, el repost de Weibo fue casi 100.000 veces y el volumen de ventas fue casi 200.000. 2. Enfatice el sentido de responsabilidad y no KPI (método de indicador clave de rendimiento) Xiaomi no tiene KPI. Esto es increíble desde la perspectiva de las empresas tradicionales, incluso en las empresas de Internet no hay empresa que no realice evaluación de desempeño. Todos los empleados de la empresa Xiaomi trabajaron 6 × 12 horas durante casi tres años. Para mantener este tipo de trabajo, nunca se implementó el sistema de reloj y no se implementó el sistema de evaluación de KPI en toda la empresa. Xiaomi enfatiza que debes tomar los asuntos de otras personas como lo primero y enfatizar el sentido de responsabilidad. Por ejemplo, cuando mi código está terminado, otros ingenieros deben verificarlo. No importa lo ocupados que estén los otros ingenieros, deben verificar mi código lo antes posible y luego hacer lo suyo. Otras empresas pueden tener un sistema de promoción. Todo el mundo hará cosas por promoción, lo que provocará una distorsión del valor. Innovación para la innovación no es necesariamente innovación para los usuarios. Lo que otras empresas enfatizan a los ingenieros es hacer un buen trabajo con la tecnología. A diferencia de Xiaomi, requiere que los ingenieros lo hagan bien, y los ingenieros deben ser responsables del valor de los usuarios. 3. Mecanismo transparente de distribución de beneficios Xiaomi tiene una filosofía que es compartir beneficios con los empleados y compartir tantos beneficios como sea posible. Cuando Xiaomi se estableció por primera vez, implementó un plan de propiedad de acciones de todos los empleados e inversión de todos los empleados. Este mecanismo transparente de distribución de beneficios es una característica importante de la gestión de recursos humanos de Xiaomi. Los 56 empleados originales de Xiaomi invirtieron un total de 11 millones de dólares estadounidenses de sus propios bolsillos; la inversión promedio fue de unos 200.000 dólares estadounidenses por persona. La empresa ha dado suficientes retornos. Primero, los salarios son la corriente principal; segundo, realmente hay mucho espacio para mejorar las opciones, y Xiaomi tiene algunas recompras internas cada año; tercero, el equipo trabaja a veces bajo presión. Grande, pero empleados Se sentirá muy satisfecho, muchos usuarios intentarán perseguirlo, por ejemplo, viva un ingeniero. Este mecanismo transparente de distribución de beneficios genera el entusiasmo de todos por el trabajo y quien trabaja duro puede obtener las recompensas correspondientes, lo que constituye la fuente de motivación para los empleados. 4. Haciendo amistad con Mifen One, lo que Xiaomi aprendió es Haidilao, que es convertirlo en una cultura, un comportamiento de todos los empleados y empoderar a la línea del frente. Por ejemplo, cuando un usuario se queja o no está satisfecho, el servicio de atención al cliente tiene derecho a regalar pegatinas u otros pequeños accesorios según su propio criterio. Por otro ejemplo, un usuario llamó una vez y dijo que compró Xiaomi para enviárselo a los clientes, y los clientes tuvieron que pegar la película por su cuenta cuando obtuvieron el teléfono móvil, lo cual era demasiado problemático. Entonces, antes de la entrega, el servicio al cliente de Xiaomi agregó una calcomanía gratuita al pedido, y el usuario sintió rápidamente la consideración de Xiaomi. En segundo lugar, los ingenieros en el pasado trabajaban a puerta cerrada. La cultura de Xiaomi es que los ingenieros deben enfrentarse a los usuarios y comunicarse con los usuarios a través de canales como Weibo, foros y fuera de línea. Estas actividades le permiten al ingeniero saber a quién está sirviendo y siente que el usuario no es solo un número, sino un rostro, una persona real. Hace que estos ingenieros otaku sientan que no está escribiendo programas para Xiaomi, pero para que sus fanáticos hagan algo, este tipo de realización de valor es muy importante. De esta manera, Xiaomi transfiere el poder de administrar empleados del jefe al usuario. Más importante aún, la interacción entre ingenieros y fanáticos de Xiaomi le ha dado a la programación originalmente aburrida y despistada un efecto correcto con una dirección, un objetivo y una motivación. En tercer lugar, la estrategia de gestión del talento de la nueva era: además de gestionar los talentos internos de la empresa, Internet también se utiliza para gestionar los talentos externos. Xiaomi tiene 4.000 empleados y una gran cantidad de "fideos de arroz". Incluso su investigación de mercado y el desarrollo de productos relacionados se realizan mediante "fideos de arroz". En lugar de pagar salarios, estos fideos de arroz son más leales a Xiaomi debido a su participación en el proceso de desarrollo de los teléfonos móviles Xiaomi. Muchos de ellos también han ganado dinero mediante la cooperación con Xiaomi. Este enfoque de Xiaomi es la estrategia de gestión del talento de la nueva era, es decir, además de gestionar los talentos internos de la empresa, también utiliza Internet para gestionar los talentos externos. 5. Contratación de personal El núcleo del reclutamiento de empleados radica en los criterios de selección de personal. El tipo de talentos que necesita la empresa y los requisitos para las calificaciones de los empleados son el primer punto que debe aclararse al absorber talentos del mundo exterior. propios modelos de competencia. Puede encontrar una característica clara a la que Xiaomi presta más atención. la capacidad real de trabajo y la experiencia laboral de los empleados La formación académica no es muy importante, por lo que el reclutamiento social es el principal método de reclutamiento, y la proporción de reclutamiento en el campus es baja. 5. Formación de los empleados La capacitación y el desarrollo de los empleados es una parte importante de la gestión de recursos humanos. Su propósito es guiar el comportamiento de los empleados, mejorar la calidad de los empleados y lograr mejor los objetivos de la organización. Como se mencionó en el artículo anterior, Xiaomi recluta principalmente a nuevos empleados maduros con ciertas habilidades laborales y experiencia. La capacitación debe coordinarse con la contratación. Por lo tanto, una de las características obvias de la capacitación de los empleados de Xiaomi es que presta atención a la configuración del rol de empleados y reconocimiento de identidad organizacional, y no prestar mucha atención a la formación de la capacidad laboral de los empleados. A juzgar por las dos capacitaciones de inducción en las que ha participado el autor, el contenido principal de la capacitación es la historia de la empresa, la historia de desarrollo, la cultura corporativa, etc., complementado con actividades de fusión de equipos agrupadas aleatoriamente. El propósito de esto es guiar a los empleados para que se identifiquen como miembros de la organización, ayudar a los empleados a reconocer la cultura y los valores de la empresa y luego internalizar los objetivos de la organización en los objetivos personales de los empleados. Otra característica importante de la capacitación de los empleados de Xiaomi es la alta frecuencia de actividades de intercambio y comunicación organizadas por los empleados de manera espontánea. Esto es en realidad inseparable de la cultura corporativa de Xiaomi que enfatiza la participación. El comportamiento de ciudadanía organizacional de los empleados es muy frecuente. Hay una plataforma especial para compartir información llamada "Xiaomi Wiki" dentro de Xiaomi, donde cada empleado puede cargar su propia experiencia laboral, experiencia e incluso código escrito por él mismo, y los empleados que lo necesiten pueden buscar libremente después de buscar en él. Esta plataforma de intercambio ha estimulado enormemente el interés de los empleados por compartir. Muchos programadores compartirán espontáneamente su propio código o experiencia de escritura y, a veces, incluso ciertos departamentos realizarán concursos de programación para fomentar la interacción mutua entre los programadores. Intercambiar y debatir. Análisis comparativo entre la gestión de recursos humanos de Huawei y Xiaomi A continuación, se presenta un análisis de la forma en que ambas compañías gestionan sus recursos humanos según los distintos procesos que atañen a la misma. Proceso de Selección Huawei recluta y selecciona principalmente a empleados en el campus, porque los estudiantes universitarios son muy plásticos y fáciles de aceptar los valores de la empresa y los modelos y conceptos innovadores, al tiempo que tienen un gran potencial. Por otro lado, Xiaomi enfatiza el reclutamiento social. Xiaomi presta más atención a la capacidad laboral real y la experiencia laboral de sus empleados, pero no a la formación académica. Proceso de Formación Huawei cree que se debe establecer un sistema de capacitación integral para el desarrollo corporativo, por lo que lleva a cabo una capacitación previa al trabajo cerrada de cinco meses para los empleados recién contratados. Además, la formación de Huawei se centra en profesores de primera clase, tecnología de primera clase, equipos de primera clase y un entorno de primera clase, con miles de excelentes profesores de tiempo completo y medio tiempo. La capacitación de los empleados de Millet es una actividad de intercambio y comunicación de alta frecuencia organizada por los empleados de manera espontánea, y también fomenta los intercambios mutuos y las discusiones entre los programadores. Además, Huawei también tiene un sistema de eliminación final. Si se elimina, habrá una sensación de crisis, donde habrá competencia y habrá innovación. La innovación es una fuerza impulsora continua para el desarrollo de una empresa. Además, el mecanismo de eliminación también puede motivar a los empleados. Huawei implementa un sistema de rotación de trabajos, que ayuda a romper los límites entre departamentos y sienta una base sólida para la colaboración. El interdepartamentalismo o el pequeño grupo a menudo proviene de la falta de comprensión del trabajo de otros departamentos y la falta de comunicación y contactos entre ellos. Además, puede formar talentos en múltiples posiciones y evitar la rigidez, lo que favorece la innovación. La rotación laboral también tiene una función muy importante, que es eliminar grupos pequeños y evitar que el personal de departamentos clave genere corrupción debido a la permanencia prolongada en un departamento. Proceso de Evaluación del desempeño Después del análisis, Huawei presta atención a la evaluación del desempeño y tiene un sistema completo de evaluación del desempeño, mientras que Xiaomi no presta atención a la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño es la máxima prioridad del sistema de gestión de recursos humanos. El propósito es mejorar la eficiencia operativa de la organización, mejorar las habilidades profesionales de los empleados, promover el sólido desarrollo de la organización, estimular su entusiasmo por el trabajo, asegurar el funcionamiento eficiente del trabajo y, en última instancia, hacer que la organización y los empleados trabajen juntos. La evaluación del desempeño es una parte clave de la gestión del desempeño. El éxito de la evaluación del desempeño afecta directamente la eficacia de todo el proceso de gestión del desempeño. La asignatura de valoración utiliza métodos científicos para evaluar la realización de las tareas laborales de los empleados, el grado de cumplimiento de las responsabilidades laborales de los empleados y el desarrollo de los empleados de acuerdo con los objetivos de trabajo o estándares de desempeño, y retroalimentar eficazmente los resultados de la evaluación a los empleados. Solo estableciendo indicadores razonables de evaluación del desempeño y un sistema de evaluación integral, y aplicándolos, se puede garantizar la eficacia de la evaluación del desempeño. De lo contrario, por muy perfecto que esté diseñado el sistema de evaluación del desempeño, si no se pone en práctica, no sea más que una charla de papel. Equivale a una hoja de papel vacía y no tiene ningún efecto. Además, la evaluación del desempeño está conectada con los objetivos estratégicos de la organización, y su implementación efectiva ayudará a unificar el comportamiento de los empleados con los objetivos estratégicos. La efectividad de todo el sistema de evaluación del desempeño también es de gran importancia para que la organización integre los recursos humanos y coordine y controle las relaciones con los empleados. La evaluación del desempeño inexacta o inconsistente no tendrá un efecto de incentivo positivo, pero traerá muchos obstáculos a la gestión de recursos humanos de la organización, hará que las relaciones con los empleados sean tensas y dañará el espíritu de equipo. Por lo tanto, tanto los gerentes como los empleados deben ver la importancia de la efectividad de la evaluación del desempeño. Además, la evaluación tiene otras funciones en la empresa. 1. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la gestión del rendimiento. La gestión del desempeño es el puente más directo entre el comportamiento individual de los empleados y los objetivos de la organización. 2. Mejorar la gestión operativa global de la empresa a través de la gestión del desempeño. Para la empresa en su conjunto, puede utilizarse como base para la mejora del funcionamiento y la gestión general de la empresa. A través de la gestión del desempeño general, es posible descubrir las condiciones operativas de la empresa, comprender los problemas en la implementación de la estrategia de desarrollo de manera oportuna y rastrear el plan de acción y los resultados del desempeño mediante la corrección de la estrategia, asegurando así la realización de la estrategia de desarrollo. 3. Mejorar la planificación de la formación y el desarrollo profesional de los empleados mediante la gestión del desempeño. En el caso de las personas, puede utilizarse como base para la formación y el desarrollo de los empleados y la planificación profesional. El establecimiento continuo de archivos de desempeño puede comprender el desempeño a largo plazo de los empleados y, por lo tanto, puede desarrollar programas de capacitación específicos para mejorar las capacidades de desempeño de los empleados. Como base de referencia para la selección, rotación y promoción en el proceso de desarrollo de carrera de los empleados. Por supuesto, en la gestión del desempeño se debe asegurar el seguimiento del proceso de desempeño de los empleados, no solo centrarnos en los resultados, solo mediante la comprensión completa del desempeño del proceso de desempeño del empleado, a fin de evaluar con precisión la tendencia de desarrollo profesional del empleado. 4. Consiga "ganar-ganar" a través de la gestión del rendimiento. La evaluación del desempeño debe construirse sobre la base del "ganar-ganar", es decir, depende de la empresa y los empleados ganar el "juego" juntos. Primero, la empresa gana administración y beneficios. En segundo lugar, los empleados adquieren autoconciencia, mejora y desarrollo. 5. Prepárese para completar el próximo período de indicadores de desempeño. La clave de la gestión del desempeño es la mejora continua, incluida la mejora continua del sistema de gestión del desempeño. Porque, el verdadero éxito de un sistema de evaluación del desempeño debe combinarse con la mejora continua en el proceso de implementación. La experiencia exitosa de la gestión exitosa del desempeño de la empresa cree que el sistema de evaluación del desempeño solo puede perfeccionarse verdaderamente después de uno o dos años de implementación, especialmente La capacidad y la tecnología de gestión del desempeño pueden cultivarse y la cultura y el ambiente de evaluación correspondientes pueden madurar. 6. A través de la evaluación del desempeño, la combinación de contratación de empleados, promoción laboral, capacitación, desarrollo y remuneración laboral puede hacer pleno uso del mecanismo de incentivos corporativos, que conduce al sano desarrollo de la empresa; al mismo tiempo, es También es conveniente que los empleados establezcan un modelo psicológico de automotivación continua. Sistema Salarial La gestión salarial determina la asignación y el uso razonables de los recursos humanos.En comparación, Huawei tiene un mejor sistema salarial que Xiaomi. El problema de la asignación racional de recursos se considera un problema básico de todos los sistemas económicos. La teoría y la práctica han demostrado plenamente la finitud y la escasez de recursos. Bajo la condición de recursos limitados y escasos, combinar recursos en diferentes áreas de producción a través de ciertos medios, para que puedan ser aprovechados al máximo y se pueda ejercer su máxima eficiencia, este es el problema de la asignación racional de recursos. El proceso de gestión es esencialmente el proceso de configuración y uso de varios recursos. Los recursos se pueden dividir aproximadamente en tres categorías: recursos materiales, recursos financieros y recursos humanos. Entre estos tres tipos de recursos, la asignación y uso de los recursos humanos es de suma importancia, porque las personas son los factores que determinan el desempeño entre los distintos factores de producción. Como fuerza laboral, sus habilidades laborales son diversas, y sus habilidades potenciales y direcciones de desarrollo también son muy diferentes. Por lo tanto, cómo hacer que los trabajadores "hagan el mejor uso de sus talentos y hagan el mejor uso de ellos" se ha convertido en una cuestión fundamental. problema en la gestión moderna. Además, la plena exhibición y el libre desarrollo de la capacidad laboral humana también están relacionados con el ideal último y la elección de mayor valor de todo el desarrollo social y la realización de los objetivos políticos, culturales, éticos y de otro tipo relacionados. Por lo tanto, la asignación y el uso razonables de los recursos humanos tiene una gran importancia en el desarrollo social y económico. Como medio básico para realizar la asignación razonable de recursos humanos, el salario juega un papel muy importante en el desarrollo y la gestión de los recursos humanos. Por un lado, el salario representa la cantidad y calidad de las diferentes habilidades laborales que los trabajadores pueden brindar y refleja las características básicas de la oferta laboral. Por otro lado, representa el tipo, cantidad y grado de necesidades de recursos humanos del empleador. y refleja la demanda de mano de obra Características. La gestión salarial consiste en utilizar el salario, el parámetro económico más importante de los recursos humanos, para orientar el movimiento de los recursos humanos en una dirección razonable, a fin de maximizar los objetivos de la organización. Independientemente de las diferencias ambas empresas ponen a sus trabajadores como centros de sus modelos de gestión. La efectividad con la que gestionan sus recursos humanos se traduce en el éxito alcanzado. Conclusión Con el advenimiento de la era de la "economía del conocimiento", la gestión de recursos humanos se ha vuelto cada vez más importante debido a su estrecha relación con los factores humanos. Cabe señalar que la gestión empresarial ha pasado de enfatizar la gestión de las cosas a enfatizar la gestión de las personas, que es el resultado de una mayor competencia. Por un lado, se trata de la expansión del campo gerencial; por otro lado, también es el avance del vínculo gerencial, porque las cosas son producto del trabajo. El contenido principal de la gestión de recursos humanos es la gestión integral de todos los trabajadores físicos o mentales que promueven el progreso social y el desarrollo de empresas e instituciones, y les ayudan a realizar su propia mejora de la eficiencia. En las empresas e instituciones, la gestión de recursos humanos apoya principalmente a la industria para completar las tareas correspondientes a través de la gestión eficaz de los empleados y la formación de talentos, y para lograr los objetivos de desarrollo en todas las etapas. Al comparar las diferencias en la gestión de recursos humanos entre Huawei y Xiaomi, se puede concluir que Huawei cuenta con un sistema salarial completo y un sistema de incentivos espirituales, lo que hace que sus empleados trabajen con entusiasmo y mejoren su eficiencia laboral. Además, Huawei tiene una evaluación de desempeño más completa que Xiaomi, lo que puede garantizar la eficiencia laboral de los empleados de la empresa y motivar el entusiasmo de los empleados por el trabajo.