El todo es más que la suma de sus partes

El escritor Irlandés, Nobel de Literatura Georges Bernard Shaw (1856-1950), lo dejó escrito de modo muy revelador:  «Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos manzanas, entonces tanto tú como yo seguimos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tenemos dos ideas»

Se nos induce e invita a analizar los problemas, es decir, a fraccionar el mundo, en pequeñas unidades de análisis. Se nos ha dicho hasta la saciedad, que eso facilita las tareas complejas, sin embargo, analizando y fragmentado, perdemos una perspectiva, una visión, más vasta y extensa, más global y sistémica. Y con este pensamiento analítico lineal, si queremos tener una representación global, nos vemos obligados a ensamblar, de nuevo, las partes que habíamos separado para su análisis. Vaya lío.

Por pensamiento sistémico se entiende la puesta en práctica de una serie de conocimientos y herramientas, útiles para comprender una realidad compleja. Se trata de un modo de pensamiento que puede contemplar el todo, percibir la “trama invisible” de actos, que analíticamente, no podríamos comprender.

Modificar el modo de percibir la realidad, es decir, cambiar de un pensamiento analítico a un modo sistémico de pensamiento, pasa por comenzar a intentar comprender la película completa (en vez de conformarse por comprender algunas escenas), cambiar la perspectiva o el lugar desde dónde se observa el problema, modificar el modo habitual de comprender los problemas, basado en la búsqueda de culpables, por otro basado en el análisis de las estructuras, de las consecuencias no intencionadas, y de la búsqueda de interdependencias, entre todas “las escenas”.

Del pensamiento analítico lineal, se deriva la búsqueda de arreglos rápidos. Y cuando los problemas son muchos, sumamos, uno tras otro, toda esa serie de arreglos rápidos. De este modo obtenemos que el problema remita, pero se nos olvida que es de modo efímero.

En el mundo organizacional y de la empresa, esto adquiere una gran importancia, ya que es clave, para obtener la eficacia y la eficiencia, detectar cuáles son las estructuras sobre las que intervenir con el fin de que remitan los efectos no deseados; en vez de seguir sumando, una tras otra, soluciones que reportan una sensación transitoria de satisfacción. Desde un enfoque sistémico, cualquier forma de coerción, es considerada un “arreglo rápido”, ya que pretende la sumisión del otro. Es decir, se pone fin al problema reprimiendo el síntoma, sin pararnos a comprender el porqué aparece ese síntoma. El psiquiatra norteamericano William Glasser, creador de la Teoría de la Selección y la Terapia de la Realidad, en su libro “Teoría de la Elección”, denomina a estos arreglos rápidos: “hábitos mortales de la psicología del control externo”.

Desde un enfoque sistémico de comprensión de la realidad, se considera como nuestros modelos mentales afectan a la realidad actual y a nuestra percepción del futuro. Se llega a aceptar como el germen de nuestros problemas está en nuestra forma de pensar, y que si no cambiamos nuestro modo de pensar, continuaremos engendrando los mismos tipos de acciones inservibles, de inútiles arreglos rápidos. En las organizaciones, esta reflexión es clave, ya que: nuestro modo de pensar, determina como diseñamos procesos, procedimientos, y como los operamos.

Sin embargo, a menudo nos quejamos de efectos no deseados, sin reparar en que aparecen porque creemos y nos comportamos como si causas y efectos estuvieran siempre relacionándose, y así, comprendiendo únicamente algunas escenas de la película, omitimos importantes interacciones de otros factores y estructuras, en las que ni reparamos.

Peter Senge en su libro: “La Quinta Disciplina” reflexiona: “Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven.”

Quizá existan menos culpables de los que imaginamos y de lo que nos gustaría (para tener a quién echar la culpa de nuestros problemas), y el origen de los efectos no deseados, se encuentre en las estructuras. El problema radica en, que no es poca la gente que piensa que la estructura de una organización es el organigrama, o un diagrama de flujo en el que se representan los procesos empresariales. Sin embargo si queremos contemplar la estructura y comprender el origen de nuestros problemas, tendremos que mirar a una gran cantidad de interrelaciones entre los integrantes de todo el sistema.