En CRM, no confunda Implementación con Adopción

Un interesante titulo, que lo he tomado de un artículo de la última edición (Mayo) de la revista CRM Magazine. Precisamente en estos días analizaba con algunos de nuestros líderes de proyectos el hecho de como se ha demostrado el éxito en la implementación de varios de los proyectos de CRM y de SFA que manejamos conjuntamente con nuestros clientes, pero al mismo tiempo la preocupación que genera que en algunos de estos proyectos, el nivel de adopción por parte de la comunidad de usuarios de algunas funciones del sistema no ha sido tan profunda como se ha planeado y se ha deseado. Por lo tanto, resulta interesante poder analizar en mayor detalle cuales pueden ser las causas que de un proyecto a otro, con objetivos relativamente similares, se presenten diferencias tan grandes en los resultados finales de una implementación de CRM e incluso dentro de una misma organización, se presenten diferencias importantes en los logros alcanzados por dos o tres funciones dentro de la empresa que han adoptado el uso de un sistema de CRM. Como líder de un proyecto de CRM, nos podemos enfrentar al hecho de lograr finalizar y estabilizar una implementación de una iniciativa de CRM (no solo de un software de CRM, el cual es solo un elemento de apoyo, una herramienta para sustentar la estrategia de centralización en el cliente), con lo cual podemos considerar lograda nuestra misión. El problema surge cuando a través del tiempo comienza a evidenciarse que el proyecto no ha logrado los resultados y que las áreas funcionales no han “adoptado” los componentes de la iniciativa de CRM en su trabajo del día a día. No cantemos victoria tan pronto. El hecho no está en implementar en el tiempo, costo y alcance presupuestado (si lo logra, de todas maneras mis felicitaciones muy sinceras). Está en lograr que los objetivos propuestos cuando se definío la iniciativa de CRM se logren. Ahora, no es solo la adopción de una herramienta tecnológica. Y es aquí donde radica gran parte del problema. Resulta que en el transcurrir del tiempo, después de poner a operar una herramienta de CRM se llega a la conclusión que no sirve. Mi conclusión al respecto es la siguiente. Lo único que no está fallando, es seguramente la herramienta o software. Lo que generalmente falla son los otros componentes vitales de una iniciativa de CRM; los procesos de negocio, la cultura y formación de las personas que ejecutan esos procesos y los datos que soportan las tareas a ejecutar. Voy a ilustrar mi punto con algunos ejemplos. Después de cumplir con todas las tareas que demanda la implementación de un proyecto en el área de mercadeo con el apoyo de CRM, se hace un análisis varios meses después de la situación y se tiene el siguiente panorama. Los usuarios del área de mercadeo no hacen uso del sistema de CRM y su director de área no encuentra la forma de lograr que se adopte el uso de este tipo de herramienta en la ejecución de las labores de mercadeo relacional. Al investigar en mayor detalle se descubre que en la planeación, diseño, ejecución y análisis de resultados de las campañas de mercadeo relacional, no se involucra para nada el uso del sistema. Estos procesos se ejecutan de acuerdo con el criterio de cada funcionario y usan las herramientas que más cómodas les parece. No existe un control sobre el cumplimiento y documentación de las actividades en estos procesos de mercadeo relacional. El uso indiscriminado de hojas electrónicas y de bases de datos no estructuradas es el común denominador. Al indagar la razón por la cual no están adoptando el uso del sistema en sus labores, sale a flote el tema de que los datos incluidos en la base de datos central no es confiable. Finalmente un par de funcionarios indican que no estuvieron no laboraban en la empresa cuando se hizo la implementación y recibieron el cargo con una inducción muy básica sobre el uso de la herramienta.

Mi segundo ejemplo transcurre así: Me reúno con el Director de Ventas de una de las empresas que han implementado un proyecto orientado a mejorar la productividad de la fuerza de ventas. Uno de los aspectos que se descubren es que los usuarios de un grupo de ventas (ventas institucionales) no hacen uso frecuente de las herramientas entregadas. Otro grupo de ventas (ventas a clientes detallistas) hacen un excelente uso de las herramientas y la gerencia de esta área tiene al día toda la información comercial, de gestión y de productividad comercial. En esta misma organización, el área de servicio al cliente, que a través de un Call Center, mantiene contacto con los clientes, indica que la información de los clientes del segmento institucional está desactualizada y que la fuerza comercial no ayuda con la actualización de esta información. Bueno, estos son dos ejemplos sencillos de situaciones que se evidencian una vez que se analiza el proceso de adopción de los elementos en una iniciativa de CRM. En la gran mayoría de casos, estos problemas no obedecen a una mala implementación de la herramienta de software, sino más bien a falencias en los otros tres pilares fundamentales de una iniciativa de CRM. Estos son; Procesos de Negocio, Cultura Organizacional y Calidad de Datos. CRM no es solo tecnología. No es solo comprar software, instalarlo y esperar que haga magia. Son muy pocas las veces en las cuales existe un problema de adopción de la herramienta derivado de problemas técnicos en el software o hardware. Sin embargo es importante en el proceso de implementación prestar especial atención a la Ergonomía del sistema. Esto quiere decir, especialmente, la facilidad de uso de las herramientas. Los usuarios finales rechazan el uso de herramientas complicadas y los ingenieros a veces somos muy dados a “suponer” que el usuario final puede dominar las tecnologías informáticas sin problema. Ojo, es necesario validar la facilidad de uso y las observaciones que los usuarios hacen sobre la ergonomía del sistema. Un vendedor que debe estar frente a un cliente atendiendo sus inquietudes y vendiéndole, debe contar con una herramienta de fácil uso y entendimiento. Igualmente, una agente de call center debe contar con un sistema fácil de navegar, rápido y completo, de otra forma tendrá serios problemas al momento de interactuar con un cliente al teléfono. Pero, como decía anteriormente, este es el mínimo de casos que se presentan. Los casos más complejos radican en una mala planeación del proyecto. No se pone el énfasis suficiente en los tres pilares que mencione anteriormente. Es necesario revisar en detalle los procesos de negocio que se ven impactados por la iniciativa de CRM. Hacer un análisis detallado de los puntos de interacción con el cliente para re-diseñar aquellos procesos que así lo ameriten. Cada una de las actividades dentro de cada proceso de negocio es ejecutado por personas y generalmente estas personas hacen uso de las herramientas tecnológicas para desarrollar su labor en ese punto de interacción. Por lo tanto es necesario hacer un trabajo detallado con la gente. Esto involucra análisis de Actitudes y de Aptitudes en cada uno de los puntos de interacción con el cliente en los procesos de negocio. ¿Cuenta la persona con la actitud correcta para desarrollar su función y cumplir sus objetivos?. ¿Se encuentra la persona entrenada correctamente para cumplir su función en este proceso de negocio?. La mayor cantidad de fallas en una iniciativa de CRM obedece al factor humano, no al factor tecnológico. Esto a su vez puede obedecer a problemas de actitud, aptitud o ambos. Suponiendo que las personas estén correctamente “alineadas” en la iniciativa de CRM, es necesario revisar la calidad de la información. Debido a que las estrategias de CRM tienen que ver con información estructurada como no estructurada y con muchos datos que normalmente la empresa no tiene (información cualitativa de la relación con el cliente), se convierte en un serio problema el poder desarrollar las estrategias que se plantearon al momento de ir adelante con la iniciativa de CRM. Los datos correctos y actualizados con la materia prima para que las personas puedan ejecutar correctamente los procesos de interacción con el cliente que permitan desarrollar experiencias positivas que generen fidelidad y lealtad del cliente. Una mala materia prima, produce resultados defectuosos. Por naturaleza, las personas somos reacias a los cambios. Un proceso de implementación de CRM debe generar cambios, de lo contrario no está cumpliendo su cometido. Si mi empresa es altamente centrada en productos y he emprendido una iniciativa de CRM para centrar más la operación en el clientes, es indudable que habrán cambios. Estos cambios se reflejan en los procesos de negocio, en la forma como las personas trabajan y son medidas, en la forma como usan herramientas, en los datos que se utilizan para generar experiencias positivas con el cliente. Por lo tanto es necesario definir un proceso de manejo del cambio, de tal forma que las personas puedan entender y adoptar nuevos roles de trabajo y nuevas actitudes laborales. Volvamos a nuestros dos ejemplos. En el caso de Mercadeo, las personas están rechazando no solo el uso de un sistema de información. Están adoptando procesos de negocio no estructurados. Una gran falla en la calidad de datos, está abriendo la puerta para que cada uno adopte un proceso de trabajo personal. La dirección no encuentra la forma de encausar las actividades por fallas en la estructuración de procesos claros en el diseño, desarrollo, ejecución y medición de las campañas de mercadeo relacional. ¿Podrá ser también que la actitud de las personas del grupo de mercadeo no es la más positiva hacia estos cambios?. ¿Se podrán estar escudando en la complejidad de la tecnología o la calidad de los datos para torpedear el proceso de cambio?. En el caso del caso de las ventas institucionales vs. detallistas, ¿es más un problema de gente que de herramientas?. Si estamos hablando de la misma empresa, ¿porqué en un segmento de clientes si opera muy bien la estrategia, pero en otro no?. ¿Será un problema de liderazgo?. ¿Será que los vendedores del segmento institucional ven este tipo de cambio como una amenaza para sus trabajos o consideran que les imponen mayores controles y su respuesta es rechazar la iniciativa?. ¿Se habrán desarrollado mayores incentivos para los vendedores del segmento detallista que los lleva a adoptar el cambio con mayor éxito? Es necesario, como líderes de una iniciativa de CRM, adoptar una visión holística que permita ver la operación de la organización como un todo y no solo como resultados de sus partes. Esto quiere decir que al momento de evaluar la adopción de un proceso de CRM al interior de la empresa, se evalúe todo el contexto (procesos de negocio, personas, datos y herramientas). No se puede hacer un compromiso con la alta dirección en el éxito de una iniciativa de CRM si no se desarrolla un análisis y un plan de trabajo que ataque todos los elementos mencionados anteriormente. De lo contrario tendrá usted mucho material para exponer y escribir sobre “Fracasos en la implementación de CRM”. Para complementar estas ideas, los invito a leer el artículo de CMR Magazine, el cual puede encontrar dando clic en Do not confuse Implementation with Adoption. Buena lectura.