El ABC de la focalización estratégica

Se trata de definir qué queremos lograr, hacia dónde nos enfocaremos, qué recursos debemos preparar para gestionar con agilidad, cuál será nuestro diferencial desde el interior hacia el exterior, cómo enfrentaremos la incertidumbre, quién está llamad@ a hacer qué, cómo generaremos sinergias internas y externas, y cuál es nuestro corpus, nuestra forma de ser y nuestra presentación pública e interna. Esta focalización va acompañada de los elementos que nos permiten actuar, sin partir de cero día a día en lo que tenemos que hacer para lograrlo, pero sí enfocados en qué debemos hacer para mejorar lo que ya tenemos.

La focalización es un acuerdo que todos en la organización respetan cuando han sido parte de su conformación, normalmente gracias a un facilitador, que cataliza y direcciona el sentido del trabajo a realizar.

Aquí nos vamos a enfocar en el tema de las implicaciones comunicacionales de la focalización estratégica. Si en el día a día, nos presentamos con alguien, siempre contamos lo que hacemos, qué es lo interesante sobre nuestro aporte, y que valor ofrecemos a la sociedad.

La propuesta de una focalización estratégica consiste en hacer que lo que se dice sea congruente con lo que se hace y con la manera en que se hace, en una labor prospectiva que busca segurar que la propuesta dada sea competitiva, esto es, que cumpla con las demandas sociales y de mercado, superándolas.

Chandler y Porter, evidencian que la estrategia es la base para generar estructurar y sistemas consistentes, y la estrategia, por definición, implica análisis contextual y prospectivo, mapeo de sinergias, conflictos potenciales, públicos y potencialidades, definición de mapas y planes de gestión, y medición.

Norton y Kaplan, parten de las Balanced ScoreCards (BSC), para determinar tres tipos de sinergias a enfocar:

1. Sinergias Financieras: cómo integrar aliados, procesos de control, gobernabilidad corporativa, co-branding (empatía y sinergia entre dos marcas asociables), relaciones con agremiaciones, grupos económicos y sociales, gobiernos, sindicatos, inversionistas y proveedores.

2. Sinergias en los procesos: cómo lograr enfoque y diferenciación a través de procesos (difíciles de copiar), a través de la colaboración entre áreas, para desarrollar su capacidad de respuesta rápida. Aquí se trata de tener procesos prediseñados que permitan a la organización enfocarse no en corregir su base, sino en mejorar sobre un cimiento sólido, prediseñado y sujeto a una planificación estratégica situacional. También se trata de generar economías de escala, hoy supeditadas a la necesidad imperante de encontrar sinergias con la sociedad el medio ambiente y la reputación corporativa.

3. Sinergias en el aprendizaje: hoy las empresas siguen dos tendencias en el modelo de negocio: PhysCo, son aquellas que basan sus procesos y focalización en atender la producción de bienes, productos y servicios y siguen cierta derivación de la era industrial. Tienden a ser empresas que no planifican el desarrollo, (solamente la operación) y que responden a la necesidad de convertirse en proveedores para otras empresas. KnowCo, que son empresas que toman el desarrollo social en sus manos y gestionan el conocimiento. Se hacen clientes de una red de proveedores, que normalmente incluyen también, a sus clientes como parte de su fuerza de conocimiento. Las empresas KnowCo son las llamadas a dominar la nueva economía, y siguen procedimientos y sistemas de mejora continua para potenciar el conocimiento de sus redes, comenzando por sus propios colaboradores. Generan procesos de alto nivel en sus marcas, y se convierten en referentes culturales.

El manejo del Talento humano se hace estratégico en las KnowCo, que aprovechan también, la plataformas tecnológicas, para facilitar la aplicación de políticas de comunicación y gestión, sin necesidad de auditoría. Así, tienen ventajas a la hora de actualizar con las mejores prácticas, y llevan por definición, la delantera. Son el cerebro de la sociedad. Esto atañe para sectores privados, públicos y organizaciones sociales y multilaterales.

Aporte de la Comunicación Organizacional.

Debemos entender que comunicación no se trata de adornar, decorar o mejorar los símbolos o mensajes. Se trata del sistema circulatorio de una organización. Lo que no se comunica, simplemente no existe, no se puede hacer y no tiene ninguna incidencia en la realidad.

Veamos un resumen de sus aportes, en términos generales:

1. Desarrollo de un análisis MIC MAC.

Es un estudio que permite determinar las variables que influencian la evolución de un sistema.

Fase 1: determina y genera un listado de variables internas y externas a través de rondas de taller participativo (se trata de terminar la identidad de la organización a partir de su entorno, pero también de su forma de ser). Aquí se pueden aplicar sistemas diversos. Yo desarrollo una combinación de sistemas que denomino Algoritmia de Marca, porque permite seguir pasos fijos, determinar alcance de variables, descartar variables no estratégicas y agrupar en macrovariables de fácil manejo, para llegar a constituir el camino hacia una verdadera marca, que puede ser de producto, de empresa, de respaldo, de garantía, social, de sombrilla, etc.

Fase 2: determinación de las relaciones entre variables, para hilar una historia consecuente tipo causa y efecto o condicionante de una situación. Permite determinar prioridades de acción, y análisis DOFA cuanti-cualitativos.

Fase 3: aquí se identifican las variables y se toman disyuntivas, es decir se debe optar por definir qué somos y qué no somos. Esto permite perfilar la gestión y facilita la ocupación definitiva de un nicho. El compromiso de directivos es de radical importancia. Esto constituye una labor de base, y significa participación, inclusión y desarrollo humano. Es la semilla de políticas de gestión competitiva.

Los tipos de variable empleados son:

Variables de entorno: son condicionantes de entrada. Un problema es algo que tiene solución. lo demás son situaciones. Pues bien, éstas son situaciones que no registran solución, sino adaptación evolutiva.

Variables reguladoras: son aquellas que nos sirven de llave de paso y filtro para las variables de entorno. Constituyen la membrana que da el paso de un universo de entorno hacia una diferenciación estratégica. Son la piel identitaria de la organización, y su primer filtro de toma de decisiones.

Apalancamientos secundarios: no son permanentes. Se trata de sistemas que permiten hacer que las anteriores puedan ser aplicadas. Responden a situaciones de coyuntura, y su misión es que no se pierda nunca la estructura diferenciadora de la anteriores, pero que sí haya capacidad de respuesta frente a situaciones concretas.

Variables objetivo: dependen de las dos anteriores, y permiten enfocar la labor de equipo para ir "cumpliendo pasos y requisitos" que nos lleven a hacer realidad las variables reguladoras. Los consultores tendemos tácticas, muchas veces, de variables objetivo en nuestras primeras intervenciones, a modo de cabezas de playa para convencer a un directivo con resultados directos y rápidos, sobre la necesidad de intervenciones más profundas, esto es, sobre variables reguladoras.

Variables resultado: son los indicadores que nos permiten monitorear la gestión de todas las anteriores, expresadas en las variables objetivo. Sin medición y conquista de resultados, no existe mejoramiento posible. Sin medición no hay estrategia.

Estas variables implican un mapeo de destinos de comunicación, de públicos, de la manera en que nuestro diferencial va a ser entregado en términos de las necesidades, cultura y conciencia de cada público objetivo, que finalmente se convierte en stakeholder activo, es decir, en parte del desarrollo de la organización.

2. Desarrollo de un plan de Comunicación

Seccionado en un objetivo general y algunos estratégicos (pasos simultáneos para alcanzar el general), se definen ejes, acciones para cada eje, tareas para cada acción, medios que posibiliten cada tarea, responsables, e indicadores de gestión, además de un presupuesto. Tiene una duración específica a 1 o 2 años, normalmente.

3. Desarrollo de Identidad Corporativa.

Implica definir el corpus cultural y diferenciador de la empresa, así como  los comportamientos que permiten llevar a cabo el plan, no sólo de comunicación, sino de gestión. La idea es crear el mapeo identitario, así como las directrices base de la gestión.

1. Misión: Es inmanente, y se trata del factor transformador de la empresa.

2. Visión: la meta a alcanzar en un plazo y cifras definidos.

3. Valores: Son inmanentes y definen las creencias que nos permiten hacer un contrato social, generar acuerdos, trabajar en equipo, definir comportamientos, políticas y estructurar procesos enfocados de gestión, que aseguran tomas de decisión que no nos "descarrilen" de la ruta a seguir. Es una respuesta que frente a la incertidumbre, entrega convicciones.

4. Código de Conducta: Es un reglamento humano y enfocado en los valores que fija las directrices de comportamiento para permitir el trabajo en equipo.

5. Políticas de Comunicación: regulan los procesos base que aseguran mejoramiento continuo, círculos de calidad colaboración entre áreas, con proveedores y aliados, que permiten la convivencia y que regulan los acuerdos y el alcance de tomas de decisión.

6. Estructura organizacional: implica el mal llamado "organigrama", estructurado en torno a los valores, y organizado de manera tal que sea consecuente con los flujogramas de transformación que ejecuta la operación empresarial. Es determinante para la ubicación, por ejemplo, de mandos medios, quienes deben seguir empoderamiento bajo modelos de delegación y responsabilidad y son la causa o no de la velocidad de respuesta organizacional, así como de la implantación de mejoras continuas.

7. Metamedios: es el plan marco de canales y medios de comunicación que distribuyen la información segmentada y personalizada a cada público de Stakeholders y Shareholders.

8. Sistema de Responsabilidad Social: existe interna (corporativa) y externa (empresarial), y ambas definen las políticas marco de comportamientos, deberes, negocios y directrices, por ejemplo, de ecoeficiencia, que permiten rentabilidad en estructuras gana - gana. La rentabilidad es la aseguradora de que una organización pueda seguir un plan sostenible de RSC y RSE. El cumplir con éstas políticas lleva siempre a una organización a la competitividad, al regular su efectividad y empleo adecuado de recursos, lo cual implica reducción en la huella social negativa, en la huella ecológica, y le permite un manejo de la reputación, basada en hechos, que también deben ser comunicados.

9. Esencia de marca: implica la emocionalidad estética que conduce nuestras comunicaciones y hace humana nuestra gestión.

10. Posicionamiento de marca: es el Brand Positioning Statement, y condiciona el sentido comunicacional, porque se trata de la descripción clara del pensamiento que queremos ocupar en la mente de nuestros públicos.

11. Personalidad: las empresas son personas, son seres vivientes. Nuestros públicos quieren establecer una relación con un corpus viviente. Aquí es donde creamos ese ser viviente, de manera que así pueda ser percibido.

12. Identidad visual y sensorial corporativa: el manual que describe cómo vamos a conducir nuestras comunicaciones, cuál es nuestro nombre (naming), cuál es nuestro slogan o tagline, las imágenes, colores, tipografías, estilos y sistemas sensoriales que llevarán a nuestros públicos a recrear en sus mentes la historia que les estamos contando.

Gestionar y comunicar una empresa es contar una historia coherente, consistente y persistente, para que los públicos encuentren en nosotros, la respuesta a necesidades explícitas o tácitas. Una organización debe ser admirada, y buscar la admiración, es buscar su coherencia. Tener estilo es parecerse a la mejor versión de uno mismo.