Desafíos del gerente en el presente

Peter Drucker empieza su libro GERENCIA PARA EL FUTURO, con la frase "El futuro ya está aquí". Lo particular es que dicho libro fue escrito a comienzos de la década de los noventa, cuando, por ejemplo, Internet (el invento sin duda más revolucionario del siglo) se encontraba en su prehistoria. Lo asombroso es que para escribirlo sólo se basó en la observación de su presente y de un pasado lleno de "pistas" sobre lo que vendría, en el cual eran apenas incipientes las transformaciones en el campo tecnológico y en el mundo de los negocios. "En cinco áreas importantes, dijo en la obra citada, los años 90 traerán cambios de profundas consecuencias para el ambiente social y económico y para las estrategias, las estructuras y la administración de los negocios". Esas cinco áreas eran la tendencia hacia la reciprocidad como principio central de la integración económica internacional, la integración de los negocios en la economía por vía de las Alianzas, las reestructuraciones radicales de los negocios, llevando el trabajo al lugar donde está la gente y contratando por fuera las actividades que no ofrecen oportunidades de ascenso a posiciones administrativas y profesionales relativamente altas; el reto de la administración o el gobierno de las compañías y la primacía de la política. Pero, aunque efectivamente esas cinco áreas trajeron grandes consecuencias para las empresas, lo que hizo Drucker en su libro no fue predecir sino dejar sentadas conclusiones sobre lo que significaría esos grandes cambios para la administración y el trabajo.

Drucker al imaginar su obra hizo lo que debe hacer todo Gerente en el presente: anticiparse a un futuro por lo menos de mediano plazo (la velocidad del cambio y el desarrollo tecnológico no permitirían acertar con exactitud en la visión de un futuro a muy largo plazo), para enfrentar con éxito un mundo asombrosamente más competitivo y más productivo. Comparto con el empresario venezolano Raúl Maestres, gerente general de Korn/Ferry International Consultores asociados, cuando afirma que "los cambios producidos en los factores económicos y, en general, en la nueva realidad de la economía moderna -caracterizada por la inflación, la existencia de un mercado recesivo y, a su vez, altos niveles de competitividad- determinan la necesidad de talentos con experiencias diferentes que permitan su adaptación a las circunstancias actuales, y que sean capaces de preparar a su empresa para la apertura. El nuevo gerente es, un factor de cambio... Las aptitudes mínimas requeridas en los candidatos a optar cargos en la alta gerencia son integridad personal y ética, visión de futuro, capacidad de liderazgo, habilidades para dirigir y coordinar actividades destinadas al logro de objetivos comunes, adaptación para el logro de dichos objetivos a medio y largo plazo, y la suficiente autonomía para dar instrucciones y autogerenciarse. Todos esos requerimientos, sumados a una formación académica de excelencia y experiencia laboral, constituyen el expediente curricular de los nuevos gerentes".

Un buen gerente en estos tiempos debe profesar y practicar esa especie de decálogo de un buen líder, es decir, ser creativo para innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas, ser trabajador para entregar todo su talento, ser productivo para buscar siempre la excelencia, ser entusiasta para ser capaz de conducir a otros hacia los fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor, ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y estar informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la comunidad y ser honesto para servir de ejemplo. El mundo de hoy impone enormes retos al Gerente contemporáneo. El primero de ellos, como ya se esbozó, es ser Líder. Líder integral de esos que Bernard Bass, durante varias décadas uno de los más reconocidos investigadores sobre liderazgo en diversas culturas del mundo, describió como aquellos cuyo desempeño va más allá de las expectativas. O, como lo concebían Kousner y Pozner (1987): "aquel que posee la capacidad de hacer cosas extraordinarias en las organizaciones". Lo anterior significa que el Gerente esté comprometido con la post-post modernidad, que tenga una visión estratégica, una estructuración flexible, una capacidad de motivar el personal, un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la cultura de la organización. No le bastará al Gerente tener visión de futuro sino que será necesario poseer la capacidad de articularla e imponerla, de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de anticiparse a los problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la participación en las decisiones.

Todo lo dicho también significa, como lo concibiera Warren Bennis, tener las diez características personales y organizacionales que son necesarias para forjar el futuro: tener un sueño o visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar alianzas estratégicas (Bennis, 1989). En otras palabras un Gerente deberá propiciar grandes cambios para darle nuevos propósitos y valores al mundo de los negocios o, lo que es lo mismo, proporcionar una "visión" diferente del mundo. Visión con la que, obviamente, debe estar integralmente comprometido en la acción y no solamente en el campo de la mera ideología.

En el trabajo investigativo del académico Enrique Ogliastri "Liderazgo Organizacional en Colombia: Un Estudio Cualitativo", se muestra las diferencias entre un Líder y un simple Gerente en Colombia, afirmando que el primero es Estratégico, ve el conjunto, tiene visión de largo plazo, trabaja con la gente, es flexible, ambicioso, anticipa, tiene poder personal y gerencia el riesgo, mientras el segundo es Operativo, tiene visión de corto plazo, es individualista e inflexible, tiene metas normales, vive en urgencias y el puesto le da poder.

Un segundo gran reto para el Gerente de hoy es la práctica de la Gerencia Estratégica. Conocer, desarrollar y aplicar las tecnologías gerenciales estratégicas es una de las armas más poderosas en el mundo competitivo de hoy. Al respecto es importante citar al académico Jorge Ignacio Paz, quien en su estudio "Planeación y la Dirección Estratégica: Futuro de la Empresa Colombiana", publicado en la Revista número 105 de la Universidad EAFIT, afirma: "No interesa tanto el contenido de la estrategia como su implementación, que ésta sea realmente una herramienta de gestión enfocada. Si bien el fundamento de la actitud estratégica es la adaptación al entorno con fines de supervivencia y desarrollo, ello no es suficiente para definir el propio modelo de gestión empresarial. La gerencia estratégica es pues una técnica de gestión hacia el desarrollo de la empresa en su entorno y medio ambiente, a diferencia por ejemplo de la de calidad total que es para la creación de una cultura de mejoramiento continuo endógeno, del benchmarking como un proceso comparativo de evaluación para realizar mejoras organizacionales y la reingeniería que con su metodología de empezar de nuevo, orienta a la organización hacia un cambio radical en la manera de hacer las cosas.... La gerencia estratégica tiene como función: «...orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productosmercados» (Lambin, 1994, pág. 8)".

El reto, pues, del Gerente será conseguir dirigir toda la empresa a la consecución de las ventajas competitivas, utilizando todos los medios tecnológicos, toda la información y una adecuada estrategia que le permita a su empresa mantener su posición en el mercado. Un buen Gerente en nuestros días, como lo afirma Michel E. Porter en su Libro Estrategia Competitiva -técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia-, deberá conducir su empresa a moldear y ejecutar una estrategia competitiva, en el sentido de "desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para desarrollar esos objetivos", todo construido sobre el análisis de la estructura de un sector industrial y de la competencia, hasta conocer en detalle las cinco fuerzas de la competencia en un ramo industrial (Capacidad de negociación de los clientes, capacidad de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos, nuevos ingresos y rivalidad entre los actuales competidores), así como las barreras para entrar al sector y barreras para salir del sector, y poderlas enfentar. Todo lo anterior pasa, por supuesto, por una Planeación Estratégica de largo plazo, enfocada hacia el mercado, con un marco de acción definido, con compromiso de la gente, con énfasis en el diagnóstico y en las estrategias, con control y seguimiento y basada en Valores Empresariales.

Como veníamos diciendo, ante la apertura económica, las empresas que quieran sobrevivir, colombianas o de cualquier país, lideradas por sus Gerentes, deberán cambiar consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinámico, para lo cual la dirección empresarial tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión estratégica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas. Todo, entendiendo, como lo dijera Jorge Ignacio Paz en el Estudio ya citado que "la dirección estratégica se ha introducido como un proceso, esto significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. La información sobre los hechos no es suficiente, es necesario que la gerencia posea una metodología administrativa, es decir, un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexión a la elaboración de una acción consciente y viable. El propósito y la misión de la empresa nos definen su política, la estrategia es la aplicación de dicha política en el entorno y las tácticas son los medios de aplicación de la estrategia".

Pero un Gerente también tiene el desafío de la integralidad que es a mi modo de ver una versión de lo que llaman los franceses "la Gestión en la Complejidad". Más allá de las modas administrativas, un Gerente debe entender que existen temas inmutables que rigen el comportamiento de las organizaciones, y que son, entre otros, el mercadeo, puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto (y/o servicio), no tiene razón de ser una organización; la psicología organizacional, porque una empresa es, ante todo, un grupo humano con cultura y comportamiento propios; las finanzas, puesto que una organización es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para poder sobrevivir, si se trata de una entidad sin ánimo de lucro; la planificación, para que elija su futuro en vez de sufrirlo; y la competitividad, que es el fin de la acción empresarial, sin la cual no se puede sobrevivir.

Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia se deriva de ellos, como por ejemplo, la producción, que depende del mercadeo, la planificación y el entorno competitivo; y la contabilidad, que es el lenguaje de las finanzas. La solución pareciera estar, entonces, en la Gerencia Integral, la cual se puede definir como "el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización, en busca de una mayor competitividad, a saber: 1- La estrategia: Para saber adónde vamos y cómo lograrlo. 2- La estructura: Para llevar a cabo eficientemente la estrategia, y 3- La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente." Por eso un Gerente actual debe estar conectado completamente con su entorno, con el universo y con los acelerados cambios de la economía mundial, de la realidad empresarial y de la tecnología, manteniendo valores éticos primordiales para el desarrollo. Agréguese a lo anterior, si hablamos de Colombia, la necesidad de la audacia en la estrategia, la especialidad en el manejo del riesgo, la capacidad de administrar en situaciones extremas y la habilidad de tomar decisiones en medio de la confrontación armada.

A manera de conclusiones podemos afirmar que el reto de la Gerencia actual es enorme y empieza por diseñar e implantar la estrategia competitiva ideal para la empresa con el fin de mantenerla dentro del sector donde se encuentra ubicada o llevarla hacia otro sector industrial. Uno u otro resultado dependerá de la capacidad del Líder Gerencial para hacer de su empresa un aparato productivo y competitivo. El Gerente debe entender que hoy la velocidad del cambio deja apenas el tiempo suficiente para acomodarse a él e innovar como una forma de ir un poco más allá. Porque "Innovar" significa, según Peter Drucker, ver el cambio como una oportunidad. Quien no lo haga será sencillamente sacado del mercado.

Un Gerente proactivo debe estar en consonancia con la sociedad basada en el conocimiento. Debe, diría yo, ser causa y efecto de esa sociedad bien informada e instruida, globalizada y con patrones tecnológicos cada vez más sofisticados. Por eso, uno de los grandes empeños de un Gerente-Líder es el de ser vanguardista en materia científica y tecnológica. Eso significará que no se quede esperando información sobre los nuevos desarrollos en esas áreas, sino que la busque, la encuentre, la sepa interpretar y, sobre todo, busque métodos para aplicarla a la dirección de su empresa. Manejar y ejecutar los conceptos de la intranet, la empresa virtual, el comercio electrónico, el netmarketing, la inteligencia artificial y la robótica es un supuesto sin el cual nadie puede creerse un buen administrador y menos un Gerente-Líder.

Insertar la empresa en el mundo no es ya una simple meta, es sobre todo una necesidad. Esto se logra únicamente a base de buena capacitación y educación no sólo de las instancias directivas de una organización empresarial sino a todo nivel.

Y como el cambio es tan rápido, la educación debe ser permanente.

Hoy, de manera global, no puede concebirse un papel gerencial que no sea "Día a Día", entendida como aquella que provee la plataforma sólida que asegura el mejoramiento y desarrollo reales y permite que la GERENCIA cumpla su papel de orientación estratégica, pues un gerente no puede dedicarse a pensar únicamente en el largo plazo, y asegurar que la organización sea un éxito dentro de 50 años, mientras que los resultados del año que está terminado son desastrosos.

Por último, un Gerente debe estar sinceramente comprometido con su sociedad (si se prefiere léase "País"), con los valores éticos (si se entiende por ética una filosofía que tiene un enorme potencial de creación de valor y de riqueza); y, voy aun más lejos, con los valores morales como rectores de toda conducta relacional con entidades vivas, y los cuales, al contrario de lo que piensa mucha gente, para mi son del todo compatibles con la competitividad, la productividad y la rentabilidad.