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viernes 25 de junio del 2021
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Incremento en la Productividad Comercial

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Sin más preámbulos pasemos a revisar los conceptos de Dianne en esta entrevista:

Pregunta: La productividad es un tema crucial para todo equipo de ventas. ¿Qué están haciendo las empresas líderes en el mercado para mejorar la productividad comercial?

Dianne: Productividad es el problema número uno. Muchas compañías piensan que para poder crecer a una meta determinada, deben colocar mucha más gente en el campo. Las compañías que realmente están aplicando un proceso científico a sus actividades de ventas para mejorar la efectividad, precisamente toman el camino opuesto. Estas empresas se focalizan en incrementar la productividad personal de cada vendedor y esto lo hacen, porque para ellos la pregunta de cómo estimular la productividad ya no es más un misterio. Por el contrario, han aprendido a enfocar sus esfuerzos en cuatro áreas que les permiten obtener un incremento en la productividad tanto predecible como manejable y a este proceso direccionado científicamente lo llamamos TOPSales.

Pregunta: TOPSales, ¿Qué quiere decir esto, nos puedes explicar un poco mas al respecto?

Dianne: Seguro. La “T” se relaciona con (Targeted Offerings) Ofrecimientos Focalizados. La fuerza de ventas no debe estar promoviendo productos y servicios de “una sola talla” para todos sus clientes y prospectos. Los vendedores deben identificar detrás de quien ir y con que producto. Todo comienza con la segmentación y la segmentación puede ser desarrollada basada en algunos direccionadores tales como la demografía, el tipo de mercado (consumidores o B2B), las necesidades del mercado, etc. Las compañías que hacen un buen uso de la segmentación la usan para proyectar el potencial del territorio y de cada cuenta. Estas empresas conocen cuanto les está generando en ingresos cada cuenta ahora, cuanta ganancia pueden esperar de una cuenta con base en la competitividad de sus propuestas y pueden decidir cual es el potencial total, determinando así mismo que recursos pueden asignar y que esfuerzo focalizado de ventas deben realizar en aquellas cuentas mas importantes.

Pregunta: ¿Qué hacen las compañias con este análisis?

Dianne: Bueno, utilizan esto para dirigir su fuerza comercial a los lugares con mayor potencial. Así, todo el mundo conoce exactamente que segmentos atacar con que tipo de productos y de esta forma se logran los resultados.

Pregunta: ¿Quién está haciendo esto?. Nos puedes dar un ejemplo?

Dianne: Seguro. Las Ofertas Focalizadas han hecho una gran diferencia en las operaciones de Banca Privada del Citigroup. Con base en el conocimiento y la información, el grupo comercial atiende personas y familias que tienen un patrimonio neto de US$25 millones o más. Esto incluye personas que son dueños de empresas, constructores, abogados, deportistas profesionales. Tal como puedes imaginar, cada uno de estos grupos tiene unas necesidades muy diferentes. El secreto aquí es que los coordinadores de grupos comerciales del Citigroup están trabajando en lograr que los Agentes Bancarios dominen a la perfección el portafolio de productos que incluye elementos como acciones, términos fijos, manejo de valores e incluso administración de flujos de efectivo en escenarios de negocios innovadores y crecientes. Este tipo de productos es muy diverso. Lo que ha hecho el Citigroup es focalizarse en ayudar a los Agentes Bancarios en el dominio de cada producto, de cada segmento de clientes y en entender las necesidades de cada segmento para poder ofrecer las soluciones a las necesidades específicas para maximizar la salud financiera de cada una de estos segmentos. Y sabes que? Los resultados han sido muy positivos. Cada uno de los representantes comerciales de Citigroup han generado ingresos promedio de US$5.5 millones, lo cual es mucho mejor que los US$4 millones que un representante comercial genera como estándar en la industria.

Pregunta: Entonces la “T” es de Ofertas Focalizadas. ¿Qué quiere decir la “O”?

Dianne: La “O” quiere decir Optimización de la Automatización, herramientas y procedimientos utilizados para alcanzar las metas de las que hablamos anteriormente. Sin embargo, tu sabes que la Automatización de la Fuerza de Ventas no es magia. Las herramientas tecnológicas que están usando las principales empresas y en las cuales se está invirtiendo mucho, deben ser utilizadas dentro de un proceso disciplinado de administración comercial. Este proceso debe ser liderado de arriba hacia abajo, de los directivos hacia los representantes comerciales.

Pregunta: ¿De que proceso estas hablando?

Dianne: Uno de los procesos más críticos que deben funcionar correctamente en una organización es la administración de oportunidades de negocio (Pipeline). Este es un proceso que debe ser dirigido desde arriba hacia las bases, debe estar basado en buena información y todo el mundo en la organización tiene que estar involucrado en el mismo. Existen otros procesos críticos, como la administración de prospectos, distribución de oportunidades a la fuerza comercial, evaluación correcta de necesidades, entendimiento del ciclo de la venta, más cuando intervienen varios miembros en un equipo, etc. Este es el tipo de procesos que las empresas líderes aplican correctamente.

Pregunta: ¿Nos puedes dar un ejemplo?

Si. La dramática transformación de SAP America muestra cuan importante es un proceso comercial sistemático. Déjame ponerte un poco en contexto. Cuando Bill McDermott llegó al cargo de Presidente y CEO de SAP America en 2002, uno de sus primeros movimientos fue el establecer métricas para cada uno de los representantes comerciales, que reflejaran el potencial del mercado. Por ejemplo, US$500,000 para el primer trimestre, US$750,000 para el segundo semestre y así sucesivamente. Así mismo, Bill esperaba que cada representante tuviera al menos tres veces su cuota anual en oportunidades de negocio (pipeline) corriendo de trimestre a trimestre. Realmente sus antecesores no hacían esto.

Pregunta: ¿Es esto suficiente?

Dianne: Bueno, tu sabes que establecer metas como estas es un primer paso, pero francamente esto es insuficiente. Soportar estas con adecuados procesos administrativos, técnicas adecuadas de ventas y herramientas automatizadas para medir lo que llamamos indicadores y resultados clave, es lo que realmente mejora notablemente el cumplimiento de los resultados. Por ejemplo, en SAP los representantes comerciales son informados regularmente acerca de las tendencias de la industria y como SAP está direccionando sus productos para cumplir con las necesidades de los requerimientos, de acuerdo con estas tendencias y cuales serán las herramientas más relevantes para los diferentes segmentos del mercado, encadenando este tema con el concepto de la segmentación.

Pregunta: ¿Cómo trabajo esto?

Dianne: Bueno, cuando un representante comercial identifica una necesidad de un cliente debido a que existen nuevas tendencias en su industria, puede hacer uso de la información y las herramientas que la empresa ha preparado para, precisamente cubrir estas nuevas necesidades y pueden brindar todo el apoyo para cubrir estas necesidades, incrementar las oportunidades de negocio en estos segmentos y que le deben comunicar a sus clientes sobre la disponibilidad de estas nuevas funciones en sus productos.

Pregunta: Muy bien, hablemos ahora del significado de la “P”

Dianne: Si, la “P” es de Administración del Rendimiento (Performance management). Las organizaciones de ventas orientadas a los datos, manejan y miden métricas como número de prospectos, estado de los prospectos, cantidad de dinero en oportunidades actuales, instalaciones de la competencia, potencial por territorio o por cuenta y muchas más. Estas empresas también conocen en detalle cuanto le tomará a un nuevo representante comercial aterrizar en su territorio e iniciar con la generación de ventas reales. Incluso trabajan en herramientas y procesos para tratar de minimizar este tiempo reforzando la capacitación. Ellos conocen bien que progreson están consiguiendo, debido a que tienen procesos de medición claros.

Pregunta: ¿Es esto lo que utilizan para calcular incentivos y compensaciones?

Dianne: No, los incentivos y compensaciones son calculados con base en los resultados obtenidos o salidas, aunque no es tan sencillo. Tu tienes que definir tu proceso de compensación con una mezcla de resultados de acuerdo con tu estrategia, por ejemplo con la generación de negocios en nuevos clientes, más negocios en los clientes actuales, énfasis en algunos segmentos, etc. En realidad existen procesos claros que se pueden aplicar para mantener de forma consistente una medición de estos resultados. Estos procesos permiten premiar a quienes tienen un desempeño sobresaliente y penalizar a aquellos que está por debajo de las metas o incluso removerlos de sus cargos.

Pregunta: ¿Qué significado tiene la letra “S” en este modelo de TOPSales?

Dianne: La letra “S” representa el Despliegue de la Fuerza de Ventas (Sales Force Deployment). La compañías con una orientación científica en sus procesos de ventas, sincronizan correctamente los diferentes procesos de venta con las características y fortalezas de los grupos de venta. Se conforman equipos de ventas para situaciones específicas, grupos de apoyo, etc., de tal forma que se le entreguen las herramientas a la fuerza comercial para que sea lo más productiva posible.

Pregunta: ¿Cómo hacen esto?

Dianne: Existen tres elementos fundamentales para realizar el Despliegue de la Fuerza Comercial. Primero con una correcta mezcla de canales, segundo, una correcta asignación de recursos por canal y tercero, haciendo que los comerciales se focalicen en las oportunidades existentes. En el escenario de ventas B2B de hoy en día, es necesario contar con múltiples canales para atender el mercado. Es el único método a un costo/beneficio razonable para garantizar el crecimiento. Nuevamente, la segmentación es fundamental. Hay que definir que segmentos necesitan que tipo de canal. Hay que trabajar en evitar conflictos entre los canales, esto es un riesgo. Las empresas que adoptan en enfoque científico saben bien como tratar estos temas y establecen claras reglas del juego para administrar este tipo de conflictos y evitar que distraigan a la fuerza comercial de su verdadero objetivo.

Pregunta: ¿Qué nos puedes comentar de los otros dos elementos?

Dianne: La otra dimensión clave es la correcta asignación de recursos asignados a las mejores oportunidades a través de los canales correctos. Un ejercicio simple para corregir el problema de la asignación de recursos es crear un mapa de la demanda del mercado, identificando los segmentos en los cuales se desea focalizar la empresa y comprar la asignación actual de los representantes comerciales con la segmentación ideal que quiere tener. La idea es poder identificar donde están ubicados los mejores prospectos y como se debe distribuir la asignación de representantes de tal forma que se garantice el adecuado cubrimiento de las cuentas principales.

Estimados lectores, quería compartir con ustedes los principales elementos de esta entrevista, ya que nos brinda algunos elementos interesantes para poder aplicar estrategias para mejorar la productividad de los grupos comerciales. Un tema muy interesante sobre el cual quiero hacer énfasis es, como pueden deducir de la entrevista, es que el tema no es de cantidad sino de calidad. No es tener cada vez más representantes comerciales, es tener los mejores y asignados de la mejor forma a las mejores oportunidades. Teniendo procesos muy bien estructurados (observe como Dianne insiste en el tema de aplicar ciencia a la labor comercial) y apoyándolos con tecnología, se puede lograr una mezcla de elementos que definitivamente ayuden a mejorar su productividad comercial. Como refuerzo de este tema, puede consultar la presentación de Productividad Comercial que se encuentra anexa a continuación.

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