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viernes 25 de junio del 2021
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Metodología Investigativa para mejorar KAM

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Durante casi 10 años, el Club de Investigación Cranfield(especializado en estudios sobre la planeación de Cuentas Claves – KAM), ha indagado acerca de este tipo de Planeación Estratégica. La tabla 1 describe el proceso investigativo que está compuesto por cuatro fases:

Para las fases 1 y 3, se realizaron entrevistas dirigidas a empresas, con una duración de dos horas. Cada entrevista fue diseñada para hacer preguntas basadas en la Gestión de Cuentas Claves, ya que estas permiten conocer el análisis de los procesos internos de las empresas y la implementación de proyectos estratégicos. La fase 2 consistió en la aplicación de un cuestionario a una muestra mixta compuesta por compradores (48%) y vendedores (52%). A lo largo de las fases 1 y 3, las empresas participantes en el proceso se organizaron por sectores, a fin de establecer temas comunes en industria, cadenas de suministro o producto y tipo de servicio.

En la fase 4 se aplicó una encuesta a 25 Directores de Cuentas Claves (KAM – Key Account Management), que previamente habían presentado sus planes de Cuentas a los autores de esta investigación para su evaluación. La encuesta fue distribuida y aprobada por los directores de Cuentas Claves. Un resumen de los resultados de la fase 4, fue presentado por los Directores en su conferencia de Ventas.

Estructura de la Planeación de Cuentas Claves

Muchos de los planes de Cuentas Claves sólo incluyeron la estructura interna de trabajo y los objetivos financieros de un año. Un participante de la investigación explicó que esto se debe a que la empresa opera dentro de un sector muy dinámico, y que los planes a largo plazo son obsoletos (no obstante, los planes estratégicos de producto se han elaborado de 3 a 5 años). La competencia entre los directores de cuentas individuales, generaba incoherencias dentro de la Planeación Estratégica. Reconocieron que una mala planeación puede generar la pérdida de recursos:

“Hemos desperdiciado los recursos. Debimos haber tenido más procesos desde un principio, una mejor estructura, y más ajustes para el futuro.”

(Fuente de la fase 3)

En el estudio, la mayoría de las empresas estaban trabajando para elevar los niveles de la planeación estratégica, de modo que la atención se centró en conocer el crecimiento de las empresas con Cuentas Claves; En otras palabras, la visión estratégica de las empresas. Cuando las empresas dependían de unos pocos Clientes estratégicos, su atención se centraba en la planeación estratégica con el cliente y en el análisis del Valor del Cliente. Incluso entre los planes estratégicos desarrollados en el estudio, se observaron deficiencias considerables, y la mayoría a nivel interno, las cuales no eran compartidas con el cliente. Los Planes estratégicos que involucraban al cliente en el desarrollo de la planeación (y por lo tanto en el compromiso del plan), no eran frecuentes. Sólo algunas empresas alcanzaron este grado de sofisticación y la mayoría de sus clientes respondieron positivamente al proceso de planeación.

Las empresas que tenían claro el enfoque y la distribución de los recursos para las Cuentas Claves, actuaban con claridad en los procesos de la planeación, y la relación con sus Clientes era más productiva. A continuación el testimonio de un Director de Cuentas Claves:

“Es importante que el cliente vea el beneficio que representa para ellos nuestro enfoque de Cuentas Claves, por lo que necesitamos establecer los planes de acción siempre que sea posible con el cliente”

(Fuente de la Fase 4

Beneficios de la Planeación de Cuentas Clave

La mayoría de las empresas concluyeron que los Planes Estratégicos para las Cuentas Clave de Clientes eran un gran beneficio para sus organizaciones. El primer beneficio fue que los Directores de Cuentas Claves y la Empresa en general, comprendían mejor al Cliente, satisfaciendo así su necesidad de tener un vínculo estratégico con la empresa. Los encuestados comentaron que creían saber mucho acerca de sus Cuentas Claves, hasta que la recopilación de la información del plan estratégico dejó en claro que lo que conocían de sus Clientes era muy superficial.

La nueva visión sobre el Cliente estableció las directrices y metodologías para implementar las estrategias de negocio. Se identificó la necesidad de hacer nuevos contactos, y se establecieron soluciones integrales para el cliente.

La participación del cliente dentro de la Planeación Estratégica es sin duda un beneficio, ya que reduce los riesgos en la planeación y permite una implementación segura y eficiente de los recursos. Aunque algunos clientes se muestran reacios a contribuir con la planeación estratégica de las empresas, la mayoría estuvo dispuesta a apoyar el proceso.

El aprendizaje adquirido por los Directores de Cuentas Claves fue también importante. Los Directores que participaron en las cuatro fases realizaron comentarios acerca del desarrollo de la relación con el Cliente, como un beneficio esencial para la Planeación de Cuentas Claves KAM:

“Se puede consumir mucho tiempo en el proceso, pero puedes ver en más detalle el beneficio que te da entender al Cliente…” “El mayor beneficio fue ponerse en el lugar del Cliente…” “El proceso requirió que investigara y entendiera al Cliente a una profundidad mucho mayor de lo que hubiera considerado anteriormente”

Implementación de la Planeación de Cuentas Claves

La mayoría de los participantes reportaron problemas en la creación de la Planeación de Cuentas Claves. Si bien fue posible identificar los recursos necesarios para la planeación, los participantes no contaban con el tiempo suficiente para estar en el proceso, lo que representaba un elemento negativo para la planeación. Los Directores de Cuentas Claves señalaron que siempre se tomó más tiempo de lo esperado para obtener información importante de los Clientes. También fue difícil conseguir la capacitación adecuada para los Directores de Cuentas Claves, así como la Integración del proceso de Planeación de Cuentas Claves con la Planeación global de la Empresa. A menudo se pasaron por alto los marcos para la Planeación, como las plantillas y las consultas, así como de un proceso de comunicaciones posterior al plan.

En relación con la Planeación Estratégica de Mercadeo, los académicos señalan algunos obstáculos para llegar al éxito, algunos de los cuales también son evidentes en la Planeación de Cuentas Claves. Si los Directores de Cuentas Claves no están lo suficientemente preparados para entregar informes claros y precisos acerca del proceso de planeación, el departamento de Ventas se verá en el aprieto de analizar informes pobres en contenido y estructuración. Este tipo de informes se caracterizan por no especificar los objetivos, por no contar con un análisis profundo, y por presentar confusiones en la implementación de la estrategia. Empresas con mejores prácticas, se anticipan y abordan estos obstáculos a la vez que implementan la Planeación de Cuentas Claves, lo que permite realizar una mejor gestión y aplicación del componente estratégico de la organización.

Con base en el proceso investigativo, existe una guía de ocho etapas para la implementación de la Planeación de Cuentas Claves KAM – Key Account Management:

. Identificar las personas que conformarán el equipo de Directores de Cuentas Claves KAM

2. Establecer por escrito el análisis de la planeación, los objetivos y la definición de la estrategia

3. Consideraciones sobre el proceso de planeación

4. Consideraciones sobre el proceso analítico

5. Identificar el responsable de la realización del informe del plan (Director de Cuentas Claves)

6. Acordar la participación del Cliente

7. Comunicar la realización del proceso de planeación

8. Comunicar la producción del plan y sus resultados

En la última entrega de esta serie de artículos conozca los Componentes de una Planeación de Cuentas Claves y las conclusiones del proceso investigativo.

El presente artículo ha sido desarrollado con base en el documento llamado “Key Account Planning: Benefits, Barriers and Best Practice” de Lynette Ryals y Beth Rogers, del Journal of Strategic Marketing, Volume 15, Numbers 2-3, May 2007, pp209-222.

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