Del Recurso al Talento. Cómo crear con la gente.

Hernando Mestre, 2011

La gente es valiosa. Independientemente de que trabajen con o para nosotros.  Es cierto que las empresas no necesitan a todo el mundo, pero sí deben hallar y conservar a aquellas personas que saben entregar un aporte y gracias a las cuales, la organización puede realizar avances. Sobre el talento humano, la organización también hace una inversión permanente, y aunque ésta no siga lineamientos estratégicos, sí representa recursos en tiempo, presencia social y dinero. 

Un rasgo común de la mentalidad de la escasez es hacer las cosas a medias.  Existen empresas que se enorgullecen de cumplir con sus obligaciones laborales en términos del mínimo necesario, pero no se comprometen con generar relaciones humanas con su empleados y así, se niegan a ser competitivas. 

En una relación de pareja, hacemos acuerdos: pagar de tal manera los servicios, repartirse las labores de mantenimiento, cuidado de hijos, partidas para adquisiciones, etc.

Supongamos que en este ejemplo,  la otra persona “cumple” haciendo estrictamente lo necesario, pero ni muestra interés por lo que hacemos, o decimos, soñamos y aportamos a nivel humano. Es más que probable, que si encontramos que otra persona ofrece el mismo “mínimo necesario” y además un reconocimiento a nuestra dimensión humana, busquemos, así entremos en negación, o lo pospongamos, cambiar de relación, o incluso, de persona. 

En las organizaciones es igual. ¿Cuánto dinero se pierde en una empresa cuando es retirado alguien por asuntos de celo profesional, pulso de egos o “incompatibilidad emocional” con un director?

¿Cuánto tiempo se pierde en un desarrollo empresarial cuando una persona es retirada antes de que pueda cumplir un ciclo de proyecto o programa? ¿Cuánto cuesta el reproceso del ensayo del error para retomar un camino que probablemente no sea reencontrado?

Podemos ir más allá. ¿Cuánto está dejando de ganar una empresa en competitividad y rentabilidad por ignorar el talento de alguna persona que está reducida por mobbing laboral a subsistir arrinconada en un espacio donde no puede aportar su 100 %, sino un 20 % o menos,  por causa de un enfoque o estilo errado de la organización o del departamento?

Hoy, alguien que sale de una empresa puede ser un aliado o un competidor. Normalmente, la actitud de las empresas, causa el segundo. Es mejor que, si alguien sale de una organización, sea porque ha terminado un ciclo triunfante; si esa persona sale por otras razones, menos felices, es mejor que sea porque faltó a algún valor o compromiso que todos comparten y conocen y se le hace entender, con diálogo humano. 

La calidad humana no se refleja tanto en el éxito. Se evidencia en el cómo se resuelve un conflicto; si una empresa no practica asertividad con base en códigos compartidos y argumentación sustentada, para decidir, así como calidad humana para comunicar, eventualmente hará implosión, debido a que pierde puntos de competitividad, aliados y reputación.

Por otra parte, muchas organizaciones, y esto es cierto para la mayor parte de la PYMES en América Latina,  llevan normalmente contabilidades tradicionales que sirven para entender lo que pasó en términos de tangibles, pero no lo que se puede ganar o se puede crecer. En otras palabras, la falta de visión prospectiva, limita a las empresas frente a la línea de competencia y las ubica en el borde de la supervivencia. El talento humano también debe ser entendido con visión prospectiva y raíz identitaria. 

Frente a la visión de Recursos Humanos, muchas empresas optan por entregar “incentivos” en dinero, que terminan por convertirse en la fórmula mágica para generar personas dependientes emocional y profesionalmente, así como empleados con astucia (no inteligencia táctica o estratégica), para esconder la frustración que sienten, en una suerte de trampa laboral que concibe sillas vacías, que parecen ocupadas.

Aclaro que un empleado debe ser justamente remunerado, que una empresa debe cumplir con su función básica de generar y distribuir riqueza, pero que eso, como en la pareja, no basta para ser competitivos. 

No todo es dinero. Cada vez más gente deja su trabajo por otro de igual o ligeramente menor remuneración, a cambio de un mejor clima de relaciones humanas y de desarrollo profesional. Este es el mundo de los intangibles, que en realidad, son generadores de riqueza. 

La cultura del miedo, o de la indiferencia, es el reflejo de una empresa que de alguna manera, cree en su interior, que no es capaz de subsistir: esa creencia garantiza el fracaso. Hay maneras de vitalizar una cultura organizacional, siempre y cuando se cuente con el sustento de una dirección comprometida con una visión estratégica, con mentalidad de la abundancia y con orgullo por una identidad reflexionada, escrita, visualizada y compartida día a día. 

Miles de empresas dejan de ganar millones, por cuidar los cientos. Miles de empresas garantizan la pérdida de su influencia social, y por ende, de su capacidad de prosperar por escatimar en estrategia, en reconocimiento, y en el cultivo de relaciones verdaderas. 

Las primeras preguntas que surgen a raíz de lo anteriormente escrito, son: 

¿Conoce su gente los valores que animan a la empresa? 

¿Están esos valores interpretados en términos de comportamientos esperados?

¿Existen códigos y guías escritos?

¿Existe compromiso con el estímulo para el desarrollo del talento?

¿Existen canales para reconocer y aprovechar el conocimiento y poder de innovación de los diferentes niveles de la organización?

¿Genera rituales para cimentar el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia?

¿Educa sobre las razones, orígenes y fines del esquema cultural e identitario de la organización?

¿Está familiarizado con la ecología humana y la comunicación interna?

¿Conoce usted las necesidades de su gente?

Si alguna de las anteriores preguntas es negativa, es importante consultar los tips incluidos a continuación, porque es posible que su gente no esté siendo reconocida como seres humanos, y ello causará, eventualmente, obstáculos difíciles para el crecimiento organizacional.

Eliminar Cajas Negras: Comparta lo que sabe, para recibir lo que le hace falta: El ego y el temor atentan contra el emprendimiento y la iniciativa visionaria. Empoderar significa entregar a otro la capacidad, información ycompetencias para que pueda multiplicar los alcances de un equipo. Informar es empoderar y manifestar respeto. Muchos gerentes se convierten en cajas negras que estancan la circulación de la información. La gente no trabaja y se limita a pretender que trabaja, cuando no entiende hacia dónde va la empresa y el área; cuando pierde el rumbo sobre el aporte que el trabajo le da a su vida.

Valores, objetivos, escenarios, situaciones, procesos claros y canalesde comunicación abiertos y formalizados, son necesarios para que una persona pueda tomar decisiones que aportan y alinean estratégicamente. La alineación no se impulsa desde arriba, estamento de definición, sino de la comprensión de su conveniencia, desde la base. Por otro lado, si no se crean líneas de sucesión del conocimiento, la empresa se llena de gente que cuida un santo grial, y se olvida de salir a buscar el universo.  Cuando esa gente se va, la empresa pierde un talento, y también años de desarrollo.Las cajas negras solamente son útiles para reconstruir la destrucción de una nave, o de una organización, y a veces, no siquiera aparecen.

Un estilo petulante, un estilo inseguro, inspira desconfianza: El estilo de microgerencia puede servir para guiar una tienda de barrio, o un profesional free lancer sin muchas expectativas de desarrollo, pero constituye la receta perfecta para que una organización salga del panorama del siglo XXI. 

La organización competitiva es un equipo de alto rendimiento, del cual es apasionante participar, no un teatro de obras tragicómicas de figuras que creen ser merecedoras de un spot. 

La gente independiente y autónoma, es gente que ahorra en auditoría, reprocesos y errores, es gente que aporta, que innova, y que está convencida de unos valores, que también aplica en su vida personal.

Los procesos de la empresa se parecen más a un Lego que al cimiento de una edificación. Cada miembro de la organización debe tener clara y compartida cada ficha de ese Lego (línea de aprobación, funciones mínimas, reuniones efectivas, círculos de innovación y calidad, guías de crisis, mejoramiento y comportamiento, entre otras), para estar en capacidad de tomar decisiones y crear nuevas construcciones. Si un empleado no se siente propietario de su lugar de trabajo, se convertirá en un superviviente que libera ruedas sueltas en la máquina organizacional.

Guiar en cómo hacer y escuchar cómo mejorar, es la base de la comunicación interna exitosa. El tipo de construcción lo dictan la identidad y la visión estratégica, que nos dictan si nos enfocamos en hacer parques, casas, carritos, estaciones de bomberos, naves nodrizas o castillos medievales.

La microgerencia es signo de anquilosamiento, y ayuda a destruir la reputación de una empresa, primero al interior, y después hacia el exterior. 

La estrategia de la diversión: Jonas Ridderstråle y Kjell Nordström, cerebros de la nueva economía, manifiestan la importancia de la diversión no sólo en el trabajo, sino en el modelado mismo de un negocio o gestión.

El ser humano no se apasiona por estar sentado durante 8 horas frente a un computador, o por estar de pié durante 8 horas frente a una selladora.  El ser humano se apasiona cuando siente diversión, y se divierte cuando reconoce su propia dimensión emocional.

La flexibilidad es la clave de la diversión. Si no es necesario que una persona pase 8 horas frente a una máquina, entonces, debemos establecer metodologías de trabajo que cambien la rutina. Es cierto que la mente necesita 5 minutos antes de poder enfocarse en algo, pero también es cierto que una mente dedicada a una labor rutinaria puede necesitar 5 horas para terminar lo que podría haber realizado en 5 minutos.

Establezca rompimientos programados de rutina sin atentar contra la gestión efectiva del tiempo. Genere programas internos de comunicación que sorprendan y le impriman humor a la gente.

Aproveche las fechas especiales para que la gente juegue demostrando talentos que de otra manera no podríamos conocer. Lo más divertido para un ser humano es compartir con los demás la posibilidad de mostrar sus capacidades en entornos sorprendentes.Las reuniones efectivas y periódicas, también son un espacio potencial de lúdica competitiva.

La organización es un cerebro crece con el aprendizaje: Siempre nos han dicho que las neuronas no se reproducen y solamente mueren con el paso de los años. La mente no funciona como un sumatoria de elementos, sino como un enfoque de desarrollos. 

Ésto significa que la mente se desarrolla creando conexiones neuronales de acuerdo con el uso que les damos. Si no usamos algunas funciones, algunas células nerviosas terminan por desconectarse y con ello, por un lado, se aclaran nuestras concepciones de vida, pero también disminuye nuestra capacidad de asociación y cambio.

De igual manera, la organización es una red neural, y si no activamos el aprendizaje de sus miembros, el equipo se empantana en creencias falsas, normalmente adobas de mitos que son tomados por verdades absolutas.

El entrenamiento permanente genera interés, abre panoramas, y debe convertirse en un evento, que además genere reconocimiento. 

Libertad es aprender a tomar decisiones: Las sociedades humanas deben seguir lineamientos para que todos podamos compartir códigos y hacer precisamente, sociedad, pero esos lineamientos deben permitir la libertad. 

Ken Blanchard compara las sociedades de producción exitosas con los equipos de castores: en la mañana se ponen de acuerdo sobre las metas, y la forma general de reglas a seguir. Y a partir de allí cada uno entiende la importancia de construir una represa que beneficie a todos. Esa comprensión les permite desarrollar a cada uno su talento.

Otro ejemplo que permite entender la situación de una sociedad de producción exitosa, es un buen equipo deportivo: el entrenador no está en el campo de juego, pero ha trabajado previamente en unos principios, objetivos y tácticas, en la comprensión de lo que cada jugador tiene para dar, de manera que pueda ubicarlo en el lugar donde pueda expresar y aportar su talento. Durante el juego, sus direccionamientos son limitados, pero si ha logrado transmitir sus principios, los jugadores se moverán con dos juegos de lineamientos: las reglas del juego que todo equipo debe cumplir y las directrices tácticas que hacen diferente y único al equipo en cuestión.

De igual manera, una organización debe comprender, internalizar y socializar las reglas de su sector, normalmente no escritas, sino inferidas a través de la caracterización del entorno y del público (clientes, usuarios y aliados), y la política interna, enfocada en un objetivo estratégico, en una misión, y traducida en valores y comportamientos que permiten el enfoque de una sociedad productiva de convivencia humana alrededor de la expresión efectiva del talento humano. 

El reto es formar colaboradores capaces de tomar decisiones, y por ende, de ser libres, al tiempo que se debe asegurar que cada uno de ellos, sean conocedores profundos del entorno de la organización y sobre todo, de la focalización estratégica y táctica de la misma. 

Los robots no entienden de objetivos, sino de órdenes, y al menos ahora, no son capaces de tomar decisiones de mejoramiento. Las personas sí, siempre y cuando entiendan para qué sirve y qué función cumple lo que están haciendo. Empleados sin contextualización, no pueden aportar su talento, solamente su temor a la incertidumbre.

Desde la selección del talento humano, es necesario tener en mente los valores de la organización, puesto que muchas veces los errores y fallas desempeño provienen en primer lugar, de tener personas en lugares inadecuados. Desafortunadamente, muchas veces, la selección depende del criterio subjetivo de un entrevistador, y no de unos valores que aseguran la sostenibilidad de una propuesta de gestión.

Por otro lado, estilos de dirección paternalistas o centralizados, impiden la creación de líneas de sucesión, y por ende, de conformación de un ente empresarial. El caudillismo impide, tato en la organizaciones como en las naciones,  la capacidad de desarrollo humano y social, y es un antónimo del liderazgo, que por definición es compartido y con vocación de crecimiento.

El liderazgo es una función de la sucesión en la gestión, y la sucesión es función, a su vez, de un sistema que permita el aprendizaje y fomente la toma de decisiones. Una persona autónoma es aquella que tiene un criterio basado en la información, y que se enfoca en los valores y comportamientos compartidos. compartidos.

La organización debe estructurar un marco de referencia compartido para tomar decisiones constructivas, no un sistema de reglas represivas, que fomente el temor y por ende la falta de compromiso. 

Progresar es medir: La falta de retroalimentación genera entropía y malestar. Cuando una persona está desarrollando un aporte para un sistema social, necesita saber si lo que está desarrollando tiene sentido.

La entropía es una ley natural, y todo aquello a lo que no le invirtamos energía, termina derivando hacia la disolución. Un líder lo e s también porque tiene la capacidad de retroalimentar a su equipo. 

Por otro lado, es necesario que los colaboradores cuenten con mapas de navegación, provistos por listas de chequeo, indicadores y planes que evidencien los acuerdos, convertidos en pasos a seguir. 

Si la organización cuenta con intranet, estos deberían ser componentes necesarios a ser incluidos, en apartes de seguimiento a proyectos y programas. El mejor control de una comunidad, lo realiza la comunidad misma. 

No debemos, en ese sentido, limitarnos a observar correctivos, sino que debemos destacar los logros. Normalmente, las organizaciones destacan los elementos a corregir, equivalentes al manejo del cuarto de mando de un barco, pero olvidan destacar los logros, que es la confirmación del curso a navegar. Destacar los negativo es un error, basta con corregirlo. Es necesario destacar y reconocer lo positivo. La gente no se inspira a través de llamados de atención, sino a través de ejemplos prácticos de logro.

La organización es un sistema vivo, y la forma de alimentarla está dada por la asertividad que practiquemos en el manejo de una cultura positiva y competitiva.

Cuando una organización entiende que un recurso no es creador, y solamente exige la comprensión de sus sistemas para ser aprovechado sosteniblemente; cuando un sistema de gestión comprende que cada persona es un universo capaz de integrar conocimiento y concebir ideas e iniciativas, es cuando las empresas superan la limitante del Recurso Humano de la sociedad industrial, y adoptan el Crecimiento del Talento Humano en la sociedad del Conocimiento.