La gestión de los recursos humanos como una competencia básica de la organización

La gestión de los recursos humanos como una competencia básica de la organización The management of human resources as a basic competence of the organization

Autores:

Diego Hang Yang

La Habana, Cuba, Maestría en Administración de Negocio de la Facultad de Economía de la Universidad de La Habana,

diego280699@163.com

Resume n

El mundo actual requiere que las empresas sean competitivas para su propia supervivencia y desarrollo. La competitividad básica de las empresas y la gestión de recursos humanos son inseparables. El uso racional y la mejora de los métodos de gestión de las distintas secciones de recursos humanos y el fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos de las empresas son esenciales para fortalecer la competitividad básica de las empresas. Este artículo discutirá cómo combinar la planificación de recursos humanos con la estrategia corporativa, optimizar el sistema de reclutamiento de recursos humanos, establecer y mejorar un excelente sistema de capacitación de empleados y cómo mejorar el sistema de bienestar y salario corporativo.

Palabras claves: planificación, estrategia corporativa, contratación, formación y educación, salario y prestaciones.

Abstract

r Today's world requires companies to be competitive for their own survival and development. The basic competitiveness of companies and human resource management are inseparable. The rational use and improvement of the management methods of the different sections of human resources and the strengthening of the management of human resources of the companies are essential to strengthen the basic competitiveness of the companies. This article will discuss how to combine HR planning with corporate strategy, optimize HR recruiting system, establish and improve an excellent employee training system, and how to improve corporate salary and wellness system.

Keywords: planning, corporate strategy, hiring, training and education, salary and benefits.

1.El concepto de gestión de recursos humanos y competitividad empresarial

La administración de recursos humanos es un campo de administración que ha sido popular y próspero desde la década de 1970, especialmente desde la década de 1980. Después de toda la década de 1980 y luego de la de 1990, gradualmente se ha ido familiarizando con los gerentes y académicos de la administración. La importancia de los recursos humanos y el capital humano ha sido ampliamente reconocida y aceptada por la gente. Después de un largo período de desarrollo, la gestión de recursos humanos ha formado un sistema general y métodos de gestión en todo el mundo.

La gestión de recursos humanos, en un sentido literal, consiste en tratar a los humanos como un recurso y utilizar métodos científicos y apropiados para gestionarlos. El método de gestión de recursos humanos en el mundo actual consiste en utilizar métodos de gestión científica para combinar algunos recursos materiales y recursos humanos para una implementación y organización razonables, de modo que los recursos materiales y humanos puedan mantener la mejor proporción, reducir los costos comerciales y mejorar la eficiencia de la gestión, y hacer empresas en el feroz desarrollo sostenido y saludable en la competencia. El concepto básico de la gestión de recursos humanos es orientar y educar el pensamiento y la psicología de las personas, y controlar y coordinar el comportamiento de los empleados. Dé rienda suelta a la iniciativa subjetiva de las personas, haga que las personas utilicen sus talentos, juegue con el mejor efecto de recursos humanos y luego alcance los objetivos estratégicos de la empresa. "Los recursos humanos son la base fundamental de la riqueza nacional. El capital y los recursos naturales son factores de producción pasivos; las personas son la principal fuerza impulsora para acumular capital, desarrollar los recursos naturales, establecer organizaciones sociales y políticas y hacer avanzar al país. Es obvio que si un país no puede desarrollar las habilidades y el conocimiento de la gente, no se puede desarrollar más "(FH Harbison, 1973)

La gestión de recursos humanos y la competitividad empresarial son inseparables. Si las empresas quieren ser competitivas, deben tener excelentes métodos de gestión de recursos humanos. La orientación a las personas es la piedra angular de la supervivencia de una empresa, y solo una empresa que mantenga una fuerte competitividad puede lograr sus objetivos estratégicos a largo plazo. La siguiente es la relación entre la gestión de recursos humanos y la competitividad básica de las empresas y el impacto de los excelentes métodos de gestión de personal en la competitividad de las empresas.

2.La importancia de la planificaci&oacut e;n de los recursos humanos&nb sp;de la empresa

Los buques que navegan mar adentro deben establecer una marca de navegación para localizar su destino, y se requiere un sistema de navegación eficaz para garantizar que navegan por la ruta correcta. Lo mismo ocurre con la gestión de recursos humanos, es necesario determinar el posicionamiento y la realización de los objetivos de gestión. El propósito de la planificación de recursos humanos es combinar estrategias de desarrollo empresarial, analizar el estado de los recursos empresariales y la gestión de recursos humanos, encontrar el enfoque y la dirección del trabajo futuro de recursos humanos y formular planes de trabajo y planes específicos para garantizar la realización sin problemas de los objetivos corporativos. . El enfoque de la planificación de recursos humanos es recopilar, analizar y contar la situación actual de la gestión de recursos humanos en la empresa. Con base en estos datos y resultados, combinados con la estrategia corporativa, formular planes de trabajo futuros de recursos humanos. Al igual que el navegador de marcas de navegación de los barcos que navegan hacia el mar, la planificación de recursos humanos juega un papel en la localización de objetivos y la captación de rutas en el trabajo de recursos humanos.

Integre la planificación de recursos humanos corporativos con la estrategia corporativa, vincule estrechamente a las personas y la planificación de la empresa y maximice el valor de la planificación de recursos humanos. Su propósito es brindar un excelente sistema de reserva de talentos a la empresa mientras se mantiene la competitividad de la empresa. Las empresas excelentes consideran la planificación de recursos humanos como uno de los componentes más importantes. La razón por la cual muchas pequeñas y medianas empresas no pueden mantener sus ventajas en la competencia es que no prestan suficiente atención a la planificación de recursos humanos.

La combinación de la planificación de recursos humanos del Grupo Haier y la estrategia corporativa

1. Perfil de la empresa

El predecesor de Haier fue Qingdao Refrigerator General Factory, que se estableció sobre la base de la introducción de la tecnología de producción de refrigeradores alemana Liebherr en 1984. Después de más de diez años de desarrollo, se ha convertido en un grupo empresarial supergrande nacional. Bajo la guía del pensamiento de "estrategia de marca". Haier Group a través del desarrollo de tecnología, gestión refinada, operación de capital, fusiones y participaciones e internacionalización. Una pequeña fábrica colectiva que una vez perdió 1,47 millones de yuanes se convirtió rápidamente en el primer fabricante de electrodomésticos de marca en China. Haier emplea actualmente a más de 20.000 personas. Tiene 62 distribuidores y más de 30.000 puntos de comercialización en el extranjero. En 1999, los productos de Haier incluían más de 9.200 variedades en 58 categorías. Los ingresos por ventas de la empresa han crecido de forma rápida, continua y constante a una tasa media anual del 81,6%. Los ingresos por ventas industriales del grupo alcanzaron los 21.500 millones de yuanes. Haier comenzó con la introducción de la tecnología de refrigeradores y ahora, confiando en tecnología madura y una gran fortaleza para establecer fábricas en el sudeste asiático, Europa y otros lugares, ha logrado un avance histórico en la exportación de juegos completos de tecnología de electrodomésticos a países europeos desarrollados.(Peng jianfeng y Yun Peng, 2015)

2. Las tres etapas de la estrategia de Haier

El desarrollo de Haier es muy rápido, pero también avanza paso a paso. El proceso de desarrollo de una empresa es en realidad una conexión por fases de transferencia estratégica. La vieja estrategia es continuamente y sin perder oportunidad de ser reemplazada por una nueva estrategia. Esto puede permitir a la empresa seguir alcanzando nuevas alturas y lograr un desarrollo sostenible a largo plazo. El éxito de Haier también se debe al éxito de este cambio y transferencia estratégicos. Es que puede reemplazar la vieja estrategia con una nueva estrategia sin perder la oportunidad de acuerdo con los cambios en el entorno interno y externo, y realizar sin problemas la transferencia estratégica en diferentes etapas.

La primera etapa: la famosa etapa de estrategia de marca (1984-1991), guiada por el concepto estratégico de "hazlo, haz lo mejor", se enfoca en la implementación de la "estrategia de marca" en el proceso de producción especializado de refrigeradores. Haier ha establecido un sistema de gestión de calidad integral.(Peng jianfeng y Yun Peng, 2015)

La segunda etapa: la etapa de desarrollo de la estrategia de diversificación (1992-1998) implementó con éxito la expansión de la estrategia de diversificación a través de la extensión de la cultura corporativa. En ese momento, muchas empresas pertenecían al tipo de hardware que era mejor, pero el software no era bueno y la gestión no era buena. Haier fusionó activamente dichas empresas y adquirió 18 empresas sucesivamente. Estas 18 empresas perdieron 550 millones de yuanes en sus libros en ese momento y luego convirtieron las pérdidas en ganancias. El enfoque de Haier es asignar tres personas a cada empresa, una es totalmente responsable, la otra controla la calidad y la otra controla las finanzas. No depender de la reinversión, sino simplemente trasplantar el modelo de gestión de la cultura corporativa de Haier para devolver la vida a estas empresas.(Peng jianfeng y Yun Peng, 2015)

La tercera etapa: la etapa de la estrategia de internacionalización (después de 1998), la implementación de la estrategia de internacionalización orientada a crear una fama internacional. Su concepto estratégico básico es "de la internacionalización de Haier a la internacionalización de Haier". La llamada "internacionalización de Haier" simplemente significa que todos los estándares de los productos de Haier deben cumplir con los requisitos de los estándares internacionales y convertirse en un exportador muy competitivo en China, mejorar la competitividad de los productos en el ámbito internacional y crear los estándares internacionales de Haier marca. El "Haier internacional" construirá Haier en todo el mundo, ya no es un producto Haier de China, sino un producto diseñado localmente, producido localmente, fabricado localmente y vendido localmente. Este es el "Haier localizado". Este es un punto de inflexión estratégico muy importante. Y también es una gran prueba nueva para Haier. En la etapa de la estrategia de internacionalización, el principio estratégico de Haier es "primero difícil y luego fácil". Muchas empresas nacionales se guían por "exportar divisas", mientras que Haier ha logrado el éxito con "exportar para crear marcas".(Peng jianfeng y Yun Peng, 2015)

Bajo la guía ideológica de "tomar el camino de la internacionalización y crear una marca de fama mundial", Haier Group ha logrado un crecimiento sostenido, estable y rápido a través de la implementación de estrategias de marca, estrategias de diversificación y estrategias de internacionalización. Su valor de marca no solo ocupa el primer lugar en la industria de electrodomésticos de China, sino que también tiene una reputación creciente en el mercado internacional. Haier es la primera empresa en la industria de los electrodomésticos en obtener la Medalla de Oro a la Excelencia Nacional de China y aprobar la certificación ISO9000 y la certificación de protección ambiental ISO14001. Y obtuvo sucesivamente UL, CSA, VDE, SMARK, SAS, SAA y otras certificaciones internacionales. En 1997, la Comisión Estatal de Economía y Comercio de China identificó a Haier como una de las seis empresas piloto que se centrarán en apoyar a las 500 empresas más importantes del mundo. En la actualidad, las operaciones internacionales de Haier han entrado en la vía rápida y se han convertido en un proveedor de clase mundial. Se encuentra entre los diez principales fabricantes de refrigeradores del mundo y gana cada vez más reputación en el mercado internacional.

3. Planificación de recursos humanos de Haier

Haier Group cree que el desarrollo y la transferencia estratégica de una empresa está restringido por muchos factores, pero desde un punto de vista fundamental, el factor más decisivo son los recursos humanos y sus opciones estratégicas. Para convertirse en una marca famosa e internacional, cada empleado debe primero convertirse en un talento talentoso e internacionalizado. Por lo tanto, Haier Group insiste en la actualización de conceptos y la innovación de sistemas en la gestión estratégica de los recursos humanos, y se esfuerza por crear un entorno humanístico y cultural justo, justo y abierto. Establezca un conjunto de mecanismos para aprovechar al máximo el potencial de los recursos humanos individuales y de equipo de los empleados, y proporcione a todos un espacio de desarrollo para realizar plenamente su autoestima mientras logran los objetivos estratégicos corporativos. Esta es la clave del éxito o el fracaso del desarrollo estratégico general de una empresa.

"OEC Management": una estrategia de recursos humanos que encaja bien con la famosa estrategia de marca.

La gestión de la calidad total es el tema de gestión de las empresas internacionales en la década de 1980. El núcleo de la estrategia y el sistema de gestión de recursos humanos de Haier es: educación de conceptos de calidad, dedicación y capacitación en el amor por el trabajo, evaluación de calidad y recompensas como contenido principal.

En mayo de 1985, Zhang Ruimin, director de la fábrica de refrigeradores de Qingdao, se enfrentó a una grave situación de mercado. En ese momento, Haier tenía desventajas absolutas en términos de escala y marca. ¿Cómo se puede ganar un lugar en el mercado? Solo se puede confiar en la calidad. Por lo tanto, Zhang Ruimin presentó su propio concepto de calidad: "Los productos defectuosos son productos de desecho", por lo que existe un método de gestión de "cero defectos, refinado" para la calidad del producto. Cumpla con los requisitos de cero quejas y sin enjuiciamiento para los usuarios. Desde la propuesta de la idea hasta la aceptación y reconocimiento por parte de los empleados, finalmente se convierte en los principios y hábitos que se siguen automáticamente. Precisamente porque, en el pasado, muchos empleados no podían comprender verdaderamente y aún más difícil aceptar conscientemente el concepto de calidad, la calidad del producto era inestable y las quejas de los clientes continuaban. Zhang Ruimin se da cuenta de que el problema del concepto no se puede resolver y que es imposible mejorar la calidad mediante la inspección después del accidente. Así que Zhang Ruimin lanzó con decisión el incidente del "frigorífico destrozado". Cuando los empleados vieron al presidente Zhang Ruimin tomar personalmente la iniciativa en la destrucción de los 76 refrigeradores defectuosos, se sorprendieron. Las personas tienen una comprensión y un recuerdo inolvidables de "un producto defectuoso es un producto de desecho" y tienen una experiencia más personal de la relación entre "marca" y "tazón de arroz". Zhang Ruimin no se detuvo allí, ni detuvo la gestión en los medios tradicionales de "castigo económico de los responsables". Hizo un uso completo de este incidente para penetrar el concepto de gestión en los corazones de cada empleado, y luego externalizó el concepto en un sistema y lo estructuró en un mecanismo. En el próximo mes, Zhang Ruimin lanzó y presidió una reunión tras otra. El tema de discusión fue muy concentrado. "¿Existe un riesgo de calidad en mi puesto? ¿Qué impacto tendrá mi trabajo en la calidad? ¿A quién afectará mi trabajo? ¿Quién me afectará a mí? ¿Mejorar la calidad? En la discusión, todos se inspiran y se recuerdan, y más es una profunda introspección y reflexión, por lo que el concepto de "la calidad del producto es un defecto" ha sido ampliamente reconocido.

Luego dieron el tercer paso clave: construir un mecanismo de gestión de "cero defectos". Hay un "trabajador especial" al final de cada línea de montaje en Haier. Después de que los productos que salen de la línea de ensamblaje pasan por varios procesos, los trabajadores verifican los defectos que dejó el proceso anterior y los registran en una tira de defectos a tiempo. La tarea de este trabajador especial es reparar estos defectos. Registró el tiempo necesario para reparar cada defecto como base para reclamar una indemnización a la persona responsable del "defecto". Su salario es el ingreso del reclamo. Entonces, cuando la tasa de aprobación del producto excede el estándar prescrito, todavía tiene una bonificación. Cuanto mayor sea la tasa de aprobación, mayor será la bonificación. Este es el famoso mecanismo de "cero defectos". La existencia de este trabajador especial proporciona un mecanismo y sistema de garantía para cero defectos. La introducción de este sistema le ha dado a Haier una plataforma de mayor calidad para sus productos, servicios y trabajo interno.(Peng jianfeng y Yun Peng, 2015)

Desde 1989, Haier ha implementado la "Ley de Gestión de la OEC". El llamado OEC es Overall, Every , Control & Clear, resumido como "el trabajo del día se completa el mismo día, el problema se plantea y se resuelve el mismo día, y el día se mejora "" Todos Hay cosas que gestionar y tratar ".

En ese momento, Haier primero estableció un sistema de evaluación de vales de valor de calidad e implementó un sistema de veto de calidad para los ingresos de los empleados, requiriendo que los empleados hicieran un buen trabajo con cada producto; en segundo lugar, el enfoque de la evaluación era cumplir con las leyes y regulaciones, y todas las reglas y regulaciones corporativas deben cumplirse estrictamente. Establezca un elemento, ejecute un elemento, evalúe un elemento y respete un elemento. Finalmente, el sistema de distribución está principalmente ligado a la calidad, si el producto de un empleado tiene problemas de calidad, se le descontará su salario de acuerdo con la normativa de evaluación. Este enfoque ha coordinado y promovido eficazmente la implementación de la famosa estrategia de marca desde el nivel de gestión de recursos humanos.

"Ponte a prueba": una estrategia de recursos humanos compatible con una estrategia diversificada

En la era de la nueva economía, los recursos humanos son el factor decisivo para garantizar la innovación, y todos deben convertirse en el cuerpo principal de la innovación. Con el fin de cooperar con la implementación de estrategias de desarrollo corporativo diversificadas, Haier presentó el concepto de gestión estratégica de recursos humanos de "satisfacción del desafío, autogestión y auto desafío". Diseñó un mecanismo de cadena de mercado para "internalizar los efectos de la competencia en el mercado externo". La idea central es: hay dos mercados dentro y fuera de la empresa. El mercado interno es cómo satisfacer las necesidades de los empleados para aumentar su entusiasmo, y el mercado externo es cómo mejorar la reputación para satisfacer las necesidades de los usuarios. Dentro de Haier, "el siguiente proceso es el usuario", y cada empleado de Haier tiene su propio mercado. Lo más importante para cada empleado no es ser responsable ante sus superiores, sino más importante ante su mercado y sus clientes.

El trabajo de todos toma más o menos de los recursos de la empresa. La empresa proporciona los recursos correspondientes a los empleados relevantes como una "deuda". Después de internalizar el efecto del mercado externo, cada empleado debe buscar los mejores beneficios. Por tanto, debe incrementar el valor de los recursos mediante la gestión. Si falla, equivale a desperdiciar los recursos que le proporciona la empresa, y debe pagarlo usted mismo. Este es el concepto de "autogestionarse y operar endeudado". A través de la "gestión de la deuda" para lograr "cada empleado está trabajando activamente", cada empleado persigue su propio valor a través de la competencia y el empleo. Solo así podemos realizar el reino de la autogestión, la victoria continua sobre uno mismo, la superación de la satisfacción y la superación a uno mismo. De esta forma, el trabajo técnico y de gestión seguirá mejorando día a día, y pasará de cuantitativo a cualitativo. Para desarrollarse sobre esta base, este es el mecanismo de la cadena de mercado que internaliza los efectos de la competencia del mercado externo.(Peng jianfeng y Yun Peng, 2015)

Podemos ver en el caso de Haier Group que para mejorar la competitividad de una empresa, es necesario integrar la planificación corporativa de recursos humanos con la planificación estratégica corporativa. Deje que la empresa maximice la capacidad de planificación y gestión de recursos humanos y se convierta en uno de los recursos más valiosos de la empresa. La exitosa combinación de Haier de planificación de recursos humanos corporativos y estrategia corporativa y su desarrollo de una pequeña empresa a una gran empresa de renombre mundial es el resultado de los incansables esfuerzos y la persistencia de Haier Group en combinar la planificación de recursos humanos y la planificación estratégica corporativa.

3.Optimizaci&o acute;n del sistema de contratación

La contratación es un trabajo de rutina en la gestión de recursos humanos. Es un vínculo importante para que la empresa enriquezca su "sangre fresca" y forme una circulación orgánica. El reclutamiento se realiza bien, puede mantener la suficiente vitalidad de la fuerza laboral de la empresa y reclutar talentos que sean útiles para el desarrollo de la empresa. Por el contrario, si no se hace bien, desperdiciará costos de contratación y costos de oportunidad, lo que bloqueará el desarrollo de la empresa. Si una empresa puede reclutar talentos reales, el modo y el método de reclutamiento juegan un papel decisivo. Entre ellos, en el sistema de contratación, la entrevista es particularmente importante.

La entrevista es un proceso de reclutamiento indispensable, ya que crea un grupo de talentos basado en las habilidades, experiencia y personalidad de los candidatos para ayudar a la empresa a obtener una ventaja competitiva. En términos generales, el proceso de entrevista tradicional es una conversación formal cara a cara, que es una buena oportunidad para que la empresa comprenda las habilidades comunicativas, la adaptabilidad y la experiencia del candidato. Además de permitir que los reclutadores hagan suficientes preguntas, otra ventaja es que la mayoría de la gente está familiarizada con la estructura de la entrevista. Sin embargo, las entrevistas tradicionales ya no se consideran la técnica más eficaz para reclutar nuevos candidatos. El 57% de los reclutadores cree que el proceso de entrevista tradicional no tiene suficiente espacio para evaluar las debilidades de los candidatos, porque los candidatos tienden a dejar de lado su mejor desempeño.

Además, el 36% de las personas piensa que todo el proceso de entrevista es demasiado largo. Para que las entrevistas sean más efectivas, un nuevo método llamado reunión con candidatos en un ambiente informal ayudará a las organizaciones a identificar la verdadera personalidad del candidato y predecir el desempeño laboral futuro del candidato de una manera más realista. Según una investigación realizada por un gran número de profesionales de recursos humanos, un nuevo método que pueden utilizar los entrevistadores es conocer a los candidatos en un entorno informal. Por ejemplo, las entrevistas se pueden realizar en un café mientras se come o se bebe café. La ventaja de este tipo de entrevista casual es que el costo de la entrevista es menor que otros tipos y es fácil de realizar (Lewis, 2018). Además, este nuevo método de entrevista es una combinación de entrevistas estructuradas y no estructuradas. Se considera no estructurado porque ocurre en un entorno aleatorio. Sin embargo, también se considera una entrevista estructurada porque utiliza preguntas muy estructuradas. Dado que las entrevistas mixtas estructuradas y no estructuradas son el mejor método de entrevista (Dessler, Cole y Chhinzer, 2017), reunirse con los candidatos en un entorno informal es un método de entrevista de empleo nuevo y eficaz. Las situaciones de entrevistas informales ayudan a los empleadores a predecir con mayor precisión la personalidad de los candidatos (Blackmail, 2002). Esto se debe a que las entrevistas no estructuradas pueden identificar mejor la personalidad de los candidatos reales, porque este comportamiento es más natural cuando se hacen preguntas al azar.

Además, la videoconferencia, que utiliza video en vivo o grabado para la evaluación, también se ha convertido en otra forma nueva. Puede eliminar las restricciones geográficas y ahorrar tiempo, por lo que es más conveniente para los reclutadores y candidatos. También ampliará el alcance de influencia mediante la selección eficaz de talentos más remotos para que la empresa pueda generar un grupo de candidatos más amplio. Además, existe un método de alta tecnología llamado evaluación de realidad virtual (VR), que es una tecnología 3D que coloca a los candidatos en un entorno simulado para que las empresas puedan evaluar sus habilidades laborales reales y los candidatos no puedan mentir sobre nada. Además, también es una plataforma para mostrar la cultura organizacional y atraer la atención de más candidatos. La entrevista tradicional sigue siendo muy valiosa, especialmente en la evaluación de la comunicación oral. Por lo tanto, agregar nuevos métodos como enlace en todo el proceso puede ayudar a las organizaciones a evaluar de manera integral a los candidatos y tomar la mejor decisión.

Por tanto, si las empresas quieren seguir siendo competitivas en la feroz competencia, también deben optimizar su sistema de contratación. Al mismo tiempo, es muy necesario mejorar los métodos de entrevista, combinar tecnología moderna, desarrollar nuevos sistemas y herramientas de entrevista y combinar entrevistas tradicionales con nuevos métodos de entrevista. Esto puede ayudar a las empresas a reducir los costos de las entrevistas y el tiempo de las entrevistas, y evaluar de manera integral a los candidatos, agregando sangre fresca real a la empresa.

4. La importancia de la formación y educación del personal para las empresa

En el sistema de gestión de recursos humanos, la formación y educación de los empleados son secciones muy importantes. Si se considera que los empleados son la unidad más pequeña, la calidad y la capacidad generales de los empleados determinan la eficiencia y la eficacia de su trabajo, y la eficiencia y la eficacia de los empleados determinan aún más el desarrollo de toda la línea de negocio. El desarrollo de la línea de negocio determina si la empresa es competitiva en el negocio. Por lo tanto, para mantener la competitividad básica de una empresa, la capacitación de los empleados es la máxima prioridad. En este sentido, entendemos y analizamos el sistema de capacitación de personal de Coca-Cola Company:

Como empresa de bebidas de fama mundial, Coca-Cola tiene un sabor único, una publicidad sólida y estrategias de marketing perfectas. Una vez llevó a Coca-Cola a una altura que sus pares apenas podían igualar. Sin embargo, con el aumento de las bebidas saludables en los últimos años, los usuarios han perdido gradualmente el interés en las bebidas carbonatadas y las ventas y las ganancias de Coca-Cola han seguido cayendo. Pero aun así, Coca-Cola Company todavía se encuentra en la lista Fortune 500 (No. 235) en 2017. Entre ellos, uno de los factores importantes para que Coca-Cola Company mantenga su fuerte competitividad es la capacitación del personal.(HRsee, 2018)

La formación de Coca-Cola se divide en tres etapas: formación básica, formación en habilidades empresariales y formación en habilidades directivas. Además, también hay formación en trabajo en equipo. Coca-Cola siempre ha abogado por el desarrollo simultáneo de los empleados y la empresa, y no debe centrarse en ningún aspecto. The Coca-Cola Company es también una empresa que presta atención a la iniciativa de los empleados para presentar los requisitos de capacitación, con el objetivo de permitir que el desarrollo propio de los empleados sea irrestricto, lo que también es una manifestación del desarrollo irrestricto de la empresa.(HRsee, 2018)

La naturaleza del entrenamiento de Coca-Cola es: regular, con todas las funciones y extenso. El objetivo es hacer que todos se sientan como en una gran familia y que todos se ayuden entre sí. The Coca-Cola Company apuesta por la "dedicación en el trabajo", que es el motor del desarrollo de la empresa y el motor del desarrollo personal de los empleados. La formación de este concepto de formación es duradera y eficaz, y cada alumno puede beneficiarse de por vida.

En la formación básica, la formación de inducción, la formación en normas y reglamentos de la empresa, la formación en cultura corporativa de la empresa y la formación en motivación personal están disponibles. A través de estas, Coca-Cola espera que los empleados puedan comprender la historia de desarrollo de la empresa y el desarrollo actual de la empresa. Comprender aún más el espíritu de la empresa, el sistema de gestión, el sistema de calidad, el sistema de producción, el sistema de inspección, el sistema humanístico, el sistema de marketing, etc. La capacitación de Coca-Cola en el sentido tradicional tiene como objetivo lograr que los nuevos empleados trabajen lo más rápido posible y reavivar su pasión por el trabajo.

En términos de capacitación en habilidades comerciales, Coca-Cola llevará a cabo capacitación en habilidades comerciales para el personal en el trabajo de acuerdo con los requisitos laborales de cada puesto. "Qué hacer, qué aprender, qué falta y qué compensar" es una política importante de formación. El objetivo de esta formación es mejorar la capacidad de trabajo y las competencias laborales del personal, cumplir con los requisitos del puesto y adaptarse a las necesidades de desarrollo de la empresa, de modo que la empresa sea competitiva.(HRsee, 2018)

The Coca-Cola Company no solo capacita a los nuevos empleados, sino que también envía a los empleados antiguos y miembros clave al departamento de alta gerencia para que reciban capacitación en lotes, lo que les permite constantemente resumir su experiencia en la práctica y dejar que la teoría guíe su trabajo real y mejore aún más sus habilidades comerciales. Es este tipo de excelente capacitación empresarial lo que hace que el marketing de Coca-Cola Company funcione muy bien, y está muy por delante en la industria de las bebidas.

En cuanto a la formación en habilidades directivas, Coca-Cola considera a los profesionales como los principales objetos de formación, y divide la formación en dos categorías según las diferentes necesidades: una es la ampliación del nivel de conocimiento, cuyo propósito es cambiar la organización funcional de los talentos y cultivar talentos compuestos, la otra es la categoría de actualización de conocimientos, el propósito es permitir que los nuevos empleados actualicen continuamente su sistema de conocimientos y se anticipen a los tiempos, haciendo de Coca-Cola el líder eterno de los tiempos.

Si bien la capacitación en "tres fases" se lleva a cabo simultáneamente, Coca-Cola considera el crecimiento de las personas como la unidad más pequeña y pone más énfasis en el trabajo en equipo. El propósito es permitir que todos los empleados de Coca-Cola desarrollen el hábito de cooperar con colegas para completar las tareas.(HRsee, 2018)

Con base en el análisis anterior, podemos concluir que los sistemas de capacitación y educación de los empleados son muy importantes para la gestión de recursos humanos, no solo para mejorar la calidad general de los empleados, sino también para edificar la cultura corporativa de los empleados. Solo los buenos empleados pueden convertirse en empresas competitivas. con una sólida base de cultura corporativa, puede ser único en el competitivo mundo actual.

5. La importancia de la gestión de los sueldos y las prestaciónes en la gestión de los recursos humanos

A.El concepto de salario y prestaciones. El salario se refiere a las diversas remuneraciones que los empleados proporcionan a la organización empresarial por la prestación de servicios laborales. Es la suma de salarios, bonificaciones, comisiones, bonificaciones y otras formas de remuneración. El salario se puede dividir en sentido amplio y sentido estricto. La remuneración de sentido amplio se refiere a la moneda, la remuneración que se puede convertir en moneda y la satisfacción no monetaria. La hoja de remuneración de sentido estricto se refiere a la moneda o la remuneración que se puede convertir en moneda. El bienestar cubre una amplia gama, pero se divide principalmente en dos aspectos, a saber, el bienestar legal y el bienestar no fijo. Y el representante de los beneficios legales: la ley estipula que las empresas deben proporcionar a los empleados beneficios fijos, como varios tipos de seguros. Todavía existe una gran diferencia entre las prestaciones no fijas y las prestaciones legales. La distribución de las prestaciones no fijas debe determinarse de acuerdo con la situación real. Por ejemplo, el subsidio telefónico, la licencia pagada, la licencia de maternidad, etc. beneficios fijos. A través de la comparación, es obvio que los beneficios no fijos tienen una forma más diversificada que los beneficios legales y, al mismo tiempo, son más humanos.

B. El papel de la gestión de salarios y bienestar en la gestión de recursos humanos. La gestión de salarios y bienestar permite a las empresas formular un sistema de salario y bienestar justo, justo y estimulante dentro del alcance de las políticas nacionales de macrocontrol, guiadas por principios científicos de distribución del trabajo, y adoptar una variedad de métodos y medios. La buena gestión salarial juega un papel importante en la gestión empresarial. En primer lugar, puede desempeñar un papel en la atracción de talentos. A través de una buena gestión salarial, puede mejorar la competitividad salarial del mercado de talentos, atraer talentos destacados para trabajar para la empresa y proporcionar un impulso de desarrollo inagotable para el desarrollo de la empresa. . En segundo lugar, una buena gestión salarial no solo puede satisfacer las necesidades de vida de los empleados, sino también mejorar la sensación de seguridad de los empleados, reducir la insatisfacción, satisfacer las necesidades espirituales de los empleados y proporcionar a todos los empleados de la empresa un desarrollo integral y una mejora de la vida para crear buenas condiciones, por lo tanto, permitir que los empleados tengan un fuerte sentido de pertenencia, mejorar la cohesión y la eficacia de combate de los empleados, reducir la fuga de cerebros y lograr la asignación óptima de los recursos humanos de la empresa. En tercer lugar, una buena gestión de los salarios y el bienestar puede permitir que los empleados de la empresa disfruten de beneficios iguales, movilizando así el entusiasmo de los empleados por el trabajo, creando mejores beneficios económicos para la empresa y promoviendo un mejor desarrollo de la empresa. Por último, una buena gestión de los salarios y el bienestar puede combinar eficazmente los beneficios económicos de la empresa a corto, medio y largo plazo, adaptar los objetivos de desarrollo individual de los empleados a los objetivos de desarrollo de la empresa y promover el desarrollo común de la empresa. empresa y empleados. Además, una buena gestión salarial puede lograr un control efectivo de los costos humanos y realizar la coordinación entre los costos humanos y el desarrollo de la productividad, a fin de obtener buenos beneficios económicos y mejorar la competitividad de los productos empresariales en el mercado.

La gestión de salarios y bienestar razonables desempeñará un papel importante en el proceso de desarrollo empresarial. Cómo establecer un método de administración de salarios y beneficios razonables será un tema clave que las empresas deben enfrentar. Los siguientes son los principios básicos de la administración de salarios y beneficios razonables: 1. La compañía primero debe tratar a los empleados en el proceso de establecer Gestión de sueldos y beneficios. Realizar un análisis razonable del nivel de contribución de los empleados y la capacidad real de trabajo de los empleados, y establecer una buena conexión entre estos factores y el pago de sueldos y beneficios, a fin de movilizar el entusiasmo de los empleados. y, al mismo tiempo, también puede tener un efecto de supervisión correspondiente para algunos empleados que son un poco menos capaces. 2. En el proceso de gestión del salario y los beneficios de la empresa, no se debe limitar la visión al interior de la empresa. El principio de competencia en el mercado debe usarse como guía, y el nivel de salario y beneficios debe ser correspondientemente competitivo para atraer más talentos. 3. En el proceso de gestión de los sueldos y beneficios de la empresa, se debe mejorar y complementar el plan de sueldos y beneficios originalmente designado para que todo el sistema de sueldos y beneficios sea más completo y para satisfacer las necesidades de los diferentes empleados. Cuarto, el principio de guiar ligeramente. Este es un principio muy importante de la administración de salarios y beneficios razonables. En la implementación por parte de la empresa de los diferentes objetivos del proyecto, es necesario realizar los ajustes adecuados en el salario y los beneficios y, al mismo tiempo, realizar una selección razonable de la forma de salario y beneficios. Para algunos empleados con una gran capacidad de trabajo, deben proporcionar atractivos Sólidos sueldos y beneficios, de modo que se puedan retener los talentos sobresalientes. Esto no solo favorece la estabilidad general de la empresa, sino que también permite que la empresa se desarrolle aún más. 2. Medidas de gestión salarial y asistencial. En el proceso de formulación del sistema salarial y asistencial, en primer lugar, establecer un concepto de gestión orientado a las personas, analizar en profundidad cada puesto y consultar con los empleados de diferentes niveles dentro de la empresa, y al mismo tiempo investigar el salario y los beneficios de otras empresas. en el mercado, para que pueda conocer el estado de los empleados La demanda y la situación del salario y el bienestar del mercado, desde la perspectiva de los costos de la empresa, de acuerdo con la situación real de la empresa, encontrar el nivel de beneficios y bienestar de la empresa y formular un salario y un sistema de bienestar que cumpla con las condiciones reales de la empresa. En segundo lugar, el pago de indemnizaciones y prestaciones se realiza en forma de indemnizaciones y puntos de prestaciones. El desempeño diario del empleado, la capacidad comercial, el volumen de finalización de tareas y el nivel de trabajo se asociarán con los puntos de salario y beneficios.(Chen Mingliang, 2013)

Veamos cómo un buen sistema de gestión de la retribución y los beneficios puede hacer que una empresa sea competitiva, utilizando el sistema flexible de retribución y beneficios de Lenovo como caso práctico：

a. La propuesta del sistema de prestaciones flexibles: Con el desarrollo y la mejora de la nueva era de la economía de mercado, Lenovo Lenovo reconoce que la clave del éxito de la empresa depende cada vez más de los puntos fuertes de su talento. Lenovo ha pasado de 11 empleados en sus inicios a más de 10.000 en la actualidad. Lenovo ha pasado de 11 empleados al principio a más de 10.000 en la actualidad, y la compensación también ha cambiado de un sistema de dinero en efectivo al principio a una estrategia diversificada. La estrategia de compensación diversificada de Lenovo se ha transformado de un sistema basado en el dinero en efectivo a una estrategia diversificada. La estrategia de compensación diversificada de Lenovo consta de tres componentes.

Ingresos en efectivo, incentivos en acciones a largo plazo y beneficios. El sistema de prestaciones flexibles es un modelo de gestión de prestaciones en el que los empleados eligen su propia combinación de prestaciones. La idea básica es permitir a los empleados elegir su propia combinación de prestaciones. Es un sistema flexible y dinámico. Es un sistema flexible y dinámico. En el presupuesto de costes de bienestar fijos, la empresa permite a los empleados elegir su propia combinación de diferentes elementos de bienestar para diferentes niveles de empleados. Las diferentes necesidades de los distintos empleados pueden satisfacerse de forma más práctica, aumentando así la remuneración de los empleados satisfacción y mejorar la motivación laboral de los empleados.

b. Potenciar el derecho de elección de los trabajadores. En la filosofía de gestión empresarial de Lenovo, los empleados Las fortalezas se convierten en un criterio importante para medir la competitividad de la empresa, por lo que al permitir a los empleados elegir de forma independiente su bienestar Por lo tanto, al permitir a los empleados elegir su propia cartera de bienestar y satisfacer sus necesidades reales de bienestar, se incrementa la lealtad de los empleados a la empresa y su sentido de pertenencia. Esto también reduce en cierta medida la tasa de rotación de los empleados. Por otro lado, también evita al máximo Por otro lado, también evita al máximo el fenómeno del "desajuste de las prestaciones". Por ejemplo, entre los programas originales de prestaciones definidas de Lenovo, el programa de guardería es atractivo para los empleados solteros. El programa de guardería es significativamente menos atractivo para los empleados solteros que para los casados; y para los empleados de mediana edad y mayores, las prestaciones médicas y de pensiones son menos atractivas. Para los empleados de más edad, las prestaciones médicas y de jubilación son más populares. Sin embargo, con la introducción de Sin embargo, con la introducción de un sistema de prestaciones flexibles, los trabajadores de todas las edades pueden elegir sus propias prestaciones en función de su realidad. En lugar de aceptar pasivamente el "paquete de beneficios" que ofrece la empresa, los empleados de todas las edades pueden elegir los beneficios según su propia realidad.

c. Mejorar el reconocimiento del bienestar. En Lenovo, en comparación con los ingresos en efectivo, la asistencia social es una especie de beneficio oculto y estimulante. En Lenovo, el bienestar es un sistema implícito y menos estimulante. Al final, el bienestar es un sistema sólo de nombre en la empresa. sistema. Tras la implantación del sistema de previsión flexible, como los diferentes empleados de la empresa tienen diferentes Además de las prestaciones fijas previstas por la legislación nacional, cada trabajador tiene derecho a Además de las prestaciones fijas previstas por la legislación nacional, las demás prestaciones a las que puede optar cada trabajador son diferentes de una persona a otra. Por lo tanto, los empleados estarán más interesados en el sistema que se ocupa de sus propios intereses de desarrollo y, por lo tanto, preferirán elegir las prestaciones que satisfagan sus necesidades.

6. Consideraciones finales

En la feroz competencia empresarial, la gestión de los recursos humanos se ha ido desarrollando y mejorando hasta convertirse en la piedra angular de las grandes empresas. Un buen sistema de gestión de recursos humanos puede reducir eficazmente los costes laborales y mejorar la eficacia de la gestión. Mientras las empresas se renuevan e innovan constantemente con el aluvión de los tiempos, proporciona una sólida competitividad a las empresas para mantener sus ventajas en la competencia y tomar la delantera en la industria. Según los argumentos de este trabajo, los aspectos que deben optimizarse para fortalecer el sistema de gestión de recursos humanos y mantener la competitividad de la empresa: "Integrar la planificación de recursos humanos con la estrategia corporativa", "Optimizar y actualizar el sistema de contratación de recursos humanos", y "crear un sistema de formación de los empleados que se adapte a la cultura de la empresa", y "establecer un sistema perfecto de gestión de la remuneración y los beneficios para la empresa". La competencia de talentos en la economía del futuro es la verdadera competencia, sólo si utilizamos bien los recursos humanos, nuestra empresa tendrá un desarrollo más largo y será más competitiva. Mientras las empresas continúen reforzando la formación y el desarrollo de los recursos humanos y potenciando su valor, podrán ser invencibles en la competencia.

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