Un enfoque de procesos en la logística. Visión desde la gestión del aprovisionamiento y las políticas de inventario en empresas comercializadoras

Desde hace más de una década el entorno económico en que operan las empresas modernas, viene experimentando cambios, los mercados se han ido globalizando y la competencia entre empresas del mismo o diferentes países, se acelera. Este proceso exige que las empresas coordinen actividades cada vez más complejas de forma que las compras, la producción y la financiación tengan costos más bajos. Por esta razón la reducción de los gastos sin reducir los ingresos es hoy en día, un aspecto vital para la propia subsistencia de la empresa.

Todo ello condiciona una serie de cambios en cuanto a las prácticas de los negocios, convirtiendo al cliente en una fuente de información estratégica sobre la calidad del producto y el servicio que recibe. De ahí que las formas clásicas de dirigir las empresas, basadas en la optimización de sus áreas funcionales vayan perdiendo vigencia a favor de análisis, enfoques de dirección integrales y sistémicos.

La logística, entre otras ramas de la ciencia, constituye un método de gestión inspirado en el enfoque sistémico e integrador que exige la gestión actual.

El término logística surge en la historia como: “parte del arte militar que estudia el movimiento, transporte y estacionamiento de tropas fuera del campo de batalla y cuya preparación y desarrollo incumbe a los Estados Mayores” (Diccionario 2008, págs. 489 y 481). No es hasta 1945 que se comienza a relacionar la logística militar con la producción industrial.  Desde el punto de vista empresarial el concepto ha evolucionado significativamente.

En sus inicios se refería solamente a funciones básicas de la distribución. J.F. Magee (1968) definió la logística como “El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario”. Aunque en la definición no incluyó el flujo de información, en su libro es analizado como contraflujo. 

M. Christopher (1872) asocia el término de logística a la gestión de materiales unida con la distribución física. 

Por su parte el Centro Español de Logística (1993) la define a partir de dos funciones básicas: La Gestión de Materiales; como la encargada de gestionar los flujos materiales de las materias primas y los componentes en las operaciones de fabricación hasta el envase del producto terminado ,y la Gestión de Distribución; encargada del control de los inventarios de los productos terminados hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.

Posteriormente aparecen nuevos enfoques demandando de las empresas ventajas competitivas. La definición ofrecida por el Council of Logistics Management [1] tiene en cuenta este aspecto plantea que: “La Logística es el proceso de planear, implementar y controlar de forma eficiente, con enfoque de efectividad de costos, el flujo y el almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados y la información correspondiente desde el punto de origen al punto de consumo de acuerdo a los requerimientos del cliente”.

Por su parte el Centro Internacional de Investigaciones Logísticas (CIL) citado por Ortiz (2004) la define como: “El área de la empresa dedicada a gestionar el posicionamiento de los materiales en tiempo y lugar con el principal objetivo de posibilitar transacciones entre vendedor y cliente, teniendo en cuenta el flujo de información asociado”.

En general las definiciones antes mencionadas reflejan el carácter integrador y sistémico de la logística, coincidiendo todos en que aborda el estudio de un conjunto de actividades que se ejercen sobre los flujos materiales, informativos, financieros y de decisiones desde un origen hasta un destino con el objetivo de brindar un servicio que se ajuste a las necesidades y requerimientos de los clientes internos o externos a la organización, a un costo razonable, con la calidad requerida y en el momento oportuno, permitiéndole de esta forma ocupar una posición competitiva ventajosa.

Por consiguiente, el empresario que aspira al liderazgo debe tomar en cuenta los ejes principales del management moderno. Debe necesariamente introducir la logística en la esfera empresarial como factor clave de su estrategia, prestando especial atención a las actividades que forman parte de la misma y que permiten a la empresa reducir sus costos sin reducir sus ingresos, que como se señaló anteriormente constituye un aspecto vital para la subsistencia de la empresa en estos tiempos.

Consideraciones relacionadas con el enfoque de proceso para diagnosticar el subsistema de aprovisionamiento en empresas comerciales

Dado que ninguna organización es autosuficiente, el aprovisionamiento constituye una función común y básica en cualquier empresa, sea esta productiva, comercial o de servicios. La diferencia radica en el objetivo que se persigue en una u otra entidad, lo que está en correspondencia con los elementos que integran su cadena logística (Ortiz 2004).

En empresas productivas, la cadena logística incluye el proceso de producción por lo que se aprovisiona fundamentalmente con el fin de garantizar el cumplimiento de dicho proceso a fin de satisfacer la demanda de los clientes, mientras que en las empresas comerciales y de servicios por sus características, se aprovisionan para garantizar de una manera inmediata la satisfacción del cliente final.

Según Felipe (2005) un paso fundamental para estudiar el comportamiento del subsistema de aprovisionamiento en las organizaciones es realizar un diagnóstico del mismo.  Para realizarlo se pueden emplear diferentes técnicas. Las más utilizadas son: entrevistas, observaciones directas, análisis documental, técnicas estadísticas y trabajo en grupo.

Otra técnica que a juicio de la autora también es posible utilizar para diagnosticar es el llamado enfoque de procesos, que se emplea en la actualidad fundamentalmente para la aplicación de la gestión por procesos, y en el marco del análisis y mejora de la calidad. No es usual el empleo de este enfoque para realizar el diagnóstico de la actividad de aprovisionamiento, pero se considera que el mismo es lo suficientemente general y flexible para ser aplicado a estos fines.  

Es necesario también señalar que el uso de este enfoque para realizar el diagnóstico no excluye el empleo del resto de las técnicas conocidas, sino que, al utilizarlo, considerando al aprovisionamiento como un proceso se puede analizar este en su conjunto, evidenciando de una manera más clara las interrelaciones entre las actividades, lo cual facilita detectar los problemas y sus causas, con lo que su eliminación permitirá a la organización alcanzar los resultados previstos. 

Mediante este enfoque la organización centra su atención en las relaciones entre las partes y no en estas por separado, se conocen las áreas funcionales por las que atraviesa cada proceso y las relaciones entre ellas y los directivos logran una mejor comprensión de las áreas que dirigen.

Entre las definiciones de procesos se encontró que según las Normas ISO 9000:2000 citado por Felipe (2005); un proceso es un conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que interactúan, las que transforman elementos de entrada en resultados.

Según Bacallao (2010) un proceso es; una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones

Estas definiciones presentan puntos de contactos como es que ambas identifican al proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en resultados, dirigidas a alcanzar los objetivos de la organización y crear valor para el cliente. Sin embargo, para concretar la definición de proceso, se considera necesario analizar dos elementos que están estrechamente relacionados con su conceptualización: subproceso y actividad.

El subproceso constituye una parte bien definida de un proceso que resulta útil para aislar los problemas que pueden presentarse y dar la posibilidad diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. 

Por su parte, la actividad es la suma de tareas, que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso y por lo general se desarrollan dentro de un departamento o función.

Los procesos se pueden clasificar atendiendo a diferentes criterios. Una de las más usuales es la clasificación que se puede establecer a partir de considerar el funcionamiento del proceso y la importancia que tienen para la empresa que los realiza. De esta forma, los procesos se clasifican en: 

• Procesos estratégicos: Son aquellos procesos ligados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente se vinculan al largo plazo.
• Procesos claves u operativos. Son los procesos cuyos resultados afectan directa o indirectamente al cliente final, pues son los encargados de la elaboración de un producto y/o la prestación de un servicio
• Procesos de soporte: Son procesos que resultan necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin.

Una forma rápida y sencilla de visualizar los procesos identificados en la organización, es a través de los llamados mapas de procesos. En el mapa relacional de procesos se presentan usualmente los procesos identificados agrupados en procesos estratégicos, claves y de soporte o apoyo, estableciendo las relaciones entre los mismos, de ahí su nombre de relacional. 

Sin embargo, hay autores que consideran que, en el mapa de procesos, se deben identificar los momentos fundamentales del flujo para cada proceso clave, de forma tal que se visualice cada actividad principal que posibilita la realización del proceso desde la entrada hasta la salida (Felipe 2005). En dependencia de las características de la organización y de sus procesos claves, este nivel de detalle puede hacer muy compleja la interpretación del mapa.

Es por ello que, en el momento de elaborar el mapa de procesos de la organización se debe tener en cuenta su tamaño y la complejidad de sus actividades. En este sentido es importante lograr un adecuado equilibrio entre la facilidad de interpretación del o de los mapas de procesos que se elaboren y el contenido de la información.

Por otra parte, la descripción propiamente de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo mediante el llamado diagrama del proceso. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de la misma, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.

Otra vía para representar de una manera más precisa el flujo en los procesos es el llamado diagrama de flujo, el cual es ampliamente conocido y utilizado para representar y mejorar los flujos de los procesos. Para su elaboración se sigue fundamentalmente la simbología conocida como OTIDA.

En el momento que se decida realizar el diagnóstico del subsistema de aprovisionamiento se debe tener en cuenta que esta gestión comprende tres procesos básicos: 

• La gestión de compras.
• La gestión del almacenamiento.
• La gestión de inventarios.

Por tanto, cualquier método que se utilice para realizar el diagnóstico del subsistema de aprovisionamiento debe partir del análisis de sus procesos básicos.

Para la aplicación del enfoque de procesos en el subsistema de aprovisionamiento se propone el siguiente procedimiento.

Paso 1: Caracterización los procesos en la organización

• Identificar los procesos que tienen lugar en la organización.
• Clasificar los procesos.
• Representar los procesos mediante el mapa relacional y el mapa de procesos.
• Identificar el sistema logístico de la organización y representarlo mediante una red logística.

 Paso 2: Caracterización del proceso de aprovisionamiento

• Realizar el análisis para cada uno de los procesos básicos (compras, almacenamiento e inventarios) a partir de:
  • Identificar los subprocesos y describirlos (detallar las actividades que lo componen, la secuencia de ejecución y las áreas involucradas).
  • Representar el diagrama del proceso.
  • Analizar el funcionamiento actual de cada proceso básico, a fin de detectar sus deficiencias y las causas de estas, para lo cual se pueden integrar otras técnicas de diagnóstico que permitan triangular la información y evaluar el proceso.

Paso 3: Presentación de los resultados del diagnóstico

• Listar todos los problemas detectados en el análisis.
• Realizar, si corresponde una reducción, con el fin de agrupar problemas semejantes, a partir de las interrelaciones entre los procesos básicos.
• Presentar los resultados finales del diagnóstico de forma clara, sintética y sencilla que permita visualizar sus causas para trabajar en sus posibles soluciones. Para esto, se puede apoyar en técnicas como el diagrama, Causa-Efecto, el árbol de problemas y árbol de objetivos, entre otros.

Consideraciones relacionadas con la gestión del subsistema de aprovisionamiento en empresas comerciales

Gestionar el aprovisionamiento lleva implícito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logístico, que teniendo en cuenta los tres procesos básicos que abarca, están referidas a las compras, el almacenamiento y los inventarios.

Sin duda alguna una de las aristas empresariales en la que la reducción de costos es más factible la constituye el control y la gestión de los niveles de artículos depositados en los almacenes. Gestionar de forma eficiente y eficaz los inventarios constituye uno de los pilares básicos en los que se apoyan las nuevas tendencias logísticas de las empresas.

Debe señalarse que existen diferentes conceptualizaciones referente a lo que unos y otros consideran como gestión de inventario. 

En el texto Gestión de Stocks. Modelos de optimización y software, editado por la Universidad de Valladolid, se define la gestión de inventarios como: “El conjunto de acciones destinadas a minimizar los gastos e incrementar los beneficios originados en el almacenamiento de existencias” (Hernández et all, 1993, pág. 23)

Arturo Ferrín Gutiérrez en su libro Gestión de Stocks. Optimización de almacenes, expresa la siguiente definición: “La gestión de stocks consiste en una proyección de la evolución futura de los stocks que nos permite establecer un programa de compra, controlando los pedidos a los proveedores” (citado por Ortiz 2004, pág. 24)

De acuerdo con esta definición se precisa entonces:

• Establecer las previsiones del consumo.
• Estudiar los plazos de entrega de los suministradores.
• Determinar los niveles de servicio que se le deben ofrecer a los clientes.
• La utilización de modelos matemáticos para determinar los niveles de existencia óptimos.
• Controlar cómo se comporta realmente el sistema analizando permanentemente las desviaciones y tomando las medidas correctoras.

Según Ortiz (2004) la primera definición es muy limitada pues enmarca la gestión de inventario sólo al proceso de almacenamiento de las existencias y no tiene en cuenta todo el resto de los elementos que inciden directamente en el comportamiento de los inventarios. Por lo que se toma como base para el trabajo la segunda definición.

La tarea fundamental que debe acometer un gestor de inventarios, es mantener un nivel de inventarios que permita garantizar el nivel de servicio que el cliente exija al menor costo posible para la empresa.

Son varias las metas que se pueden lograr con una correcta gestión de inventario, se consideran entre las más importantes:

• Posibilidad de brindar un nivel de servicio acorde a los requerimientos del mercado.
• Reducir al mínimo posible las inversiones de capital circulante sin dejar de tener en cuenta el requerimiento del mercado con relación al nivel de servicio deseado.
• Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones de inventarios.

Existen un conjunto de factores a tener en cuenta en el diseño de políticas de inventario.

1. La demanda

El objetivo es determinar para cada artículo del inventario, las cantidades requeridas siempre orientados a la necesidad del cliente, por lo que se debe tener en cuenta:

1. Análisis de los clientes: 

En esta etapa se requiere conocer la máxima información posible sobre el comportamiento de los clientes, entre las que se destacan:

• Características en cuanto a hábitos de consumo.
• Tamaño y frecuencia de los pedidos.
• Uniformidad de la demanda.
• Posibilidad de diferir demanda insatisfecha.

1.  Clasificaci& oacute;n de la demanda

La demanda puede ser clasificada atendiendo a diferentes criterios, dentro de éstos se consideran tres de vital importancia.

En primer lugar, se clasificará según sea nivel de dependencia de la misma. Se considera demanda independiente a aquella que se ve influenciada directamente por las condiciones del mercado y por tanto es independiente a la demanda de cualquier otro artículo. Por lo general, aquí se agrupan a los productos terminados y los aprovisionamientos. Por el contrario, se considera demanda dependiente a aquella que depende de la demanda de otro artículo, se relaciona con la demanda de partes o piezas de ensamble, así como de productos en proceso por lo que la misma es generada mediante un programa de producción o venta. Los artículos se gestionan mediante filosofías de requerimientos, entre las que se destacan los sistemas MRP y DRP[2], y las técnicas de simulación.

En segundo lugar, se clasificarán en función del grado de conocimiento que se tenga de la demanda, en deterministas o aleatorias. Se dice que la demanda es determinista cuando se conoce exactamente la cantidad y el momento en que va a ser necesitado. Entre ellos se pueden encontrar:

• Artículos destinados a una promoción que cesará con el agotamiento de la cantidad especificada, sin generar otra demanda posterior.
• Artículos que son requeridos sobre la base de un programa sin experimentar variaciones ni en cantidad ni en plazo respecto al plan inicial.

Debe quedar claro que entre estos artículos no se puede encontrar ninguno cuya demanda pueda generar un mínimo grado de incertidumbre, pues, aunque estos generalmente presenten una demanda idéntica durante todo el tiempo, el hecho de que pueda variar los incluye dentro del grupo de artículos con demanda aleatoria. Debe destacarse que, si en un momento determinado un artículo presenta una demanda determinista, no excluye la posibilidad de que llegue a convertirse en uno cuya demanda sea aleatoria.

Se dice que la demanda es aleatoria cuando no se conoce con certeza la cantidad y el momento en que van a ser necesitados los artículos, pero si es posible conocer la distribución de probabilidades que sigue el comportamiento de la misma.

En tercer lugar, se clasifican según la frecuencia con que es demandado el producto a lo largo del tiempo en movimiento frecuente y lento movimiento. Se considera movimiento frecuente cuando un producto es demandado con regularidad independientemente de la cantidad que se solicite, por tanto, si un determinado producto es demandado frecuentemente, aunque cada vez que se demanda sea sólo una unidad, se puede afirmar que es de movimiento frecuente. Se consideran de lento movimiento aquellos productos que no se demandan frecuentemente independientemente de la cantidad que se solicite, por lo que si un determinado producto es demandado en un período y no es demandado regularmente en los períodos que siguen, aunque cada vez que se necesite sea en cantidades enormes, se dice que es de lento movimiento.

Una forma de garantizar que no exista exceso de inventario que luego repercutan en elevados costos de conservación de los productos en los almacenes o niveles muy bajos que provoquen rupturas de inventarios, es prever las necesidades a través de las proyecciones de la demanda, esto en la mayoría de los casos incluye dos elementos importantes:

• Estimación de las ventas futuras mediante el uso de modelos de pronóstico.
• Ajuste de la estimación que refleje los cambios en las expectativas de las ventas futuras (corrección del pronóstico). 

Los métodos para proyectar las demandas futuras de un producto se pueden agrupar en tres grandes grupos: métodos cualitativos, proyección de series temporales y modelos causales de pronóstico.

En la fase de corrección del pronóstico, los resultados obtenidos son sometidos a juicios de los especialistas involucrados en el proceso de proyección, de manera que se integran las técnicas cuantitativas con los métodos cualitativos, pues de esta forma se complementan los resultados de la proyección con los criterios aportados dando como resultado un nivel de demanda futura más cercana a la realidad           contribuyendo a una mejor gestión de los inventarios. 

1. El tiempo de suministro

Este constituye un elemento muy importante en el proceso de gestión de inventarios. Al igual que la demanda este parámetro puede ser determinista o aleatorio, pudiendo provocar rupturas de inventario cuando no se establece un control estricto de la aleatoriedad del mismo.

Por lo general la mayoría de los autores definen el tiempo de suministro o Lead Time como el tiempo que transcurre desde el instante en que se hace un pedido hasta que se recibe el almacén.

Sin embargo, Ortiz (2004) considera que esta definición presenta ciertas limitaciones, pues acota simplemente el tiempo de suministro al plazo de entrega del suministrador, sin tomar en cuenta que hay un período de tiempo que transcurre desde el momento en que se hace la revisión y se detectan las necesidades de realizar un nuevo pedido hasta que el mismo es enviado a los proveedores, y luego el tiempo que media entre que los pedidos son recibidos en el almacén y se encuentran listos para ser utilizados por los clientes.

Es por ello que, el tiempo de suministro es susceptible a ser mejorado si se realiza una buena gestión de las operaciones de la empresa: en la preparación y entrega de las solicitudes de pedidos a los proveedores y en la recepción de los pedidos en el almacén. La parte del tiempo que se corresponde con los plazos de los proveedores también pudiera mejorarse como resultado de un proceso de negociación entre ambas partes.

1. Nivel de servicio

En condiciones de demanda y tiempo de entrega aleatorio, como se ha planteado con anterioridad, existe la posibilidad de incurrir en ruptura de inventarios, con sus incidencias negativas tanto en la calidad del servicio prestado como en los incrementos innecesarios de costos, que se pueden presentar por este concepto.

En consecuencia, es necesario disponer de cantidades adicionales de productos almacenados, este inventario se denomina Inventario de Seguridad y su determinación estará ligada al grado de fiabilidad o nivel de servicio que la empresa esté dispuesta a ofrecer a sus clientes, que no sólo tendrá en cuenta los requerimientos del mercado, sino las implicaciones que en términos de costos traería para la entidad (Ortiz 2004).

Existen diferentes definiciones con relación al nivel de servicio, pero en lo que la mayoría de los autores coinciden es que, dicho concepto está asociado a la disponibilidad de un producto o la confiabilidad del cumplimiento de un plazo, dado que son estos los elementos de mayor impacto en la apreciación que se hace el cliente del servicio que recibe. En dependencia de ello el nivel de servicio puede expresarse como:

• El porcentaje de veces que se satisface las solicitudes de los clientes sin presentarse ruptura de inventario. En este caso el concepto está asociado a disponibilidad.
• El porcentaje de veces que los plazos acordados con los clientes son cumplidos. 

Corresponde a la dirección de la empresa siguiendo sus estrategias establecer el nivel de servicio. Una vez fijado, el gestor de inventario lo toma como directriz y lo incorpora a sus métodos de cálculo como elemento de gestión.

1. Costos asociados a la gestión de inventarios

El principal reto que enfrenta la empresa cuando gestiona sus inventarios, es mantener en equilibrio la relación entre el servicio prestado al cliente y los costos asociados al sistema. De ahí la necesidad de una buena estimación de estos.

Como indica la Enciclopedia of Operations Research and Management Science, en la práctica los costos asociados a los sistemas de inventario no son fáciles de estimar y sólo los costos significativos deben ser tomados en cuenta.

La clasificación habitual de costos que se utilizan en los sistemas de los inventarios son los siguientes: 

• Costo de adquisición de los productos.
• Costos de lanzamiento del pedido.
• Costos de conservación de los productos en el almacén.
• Costos de ruptura de inventarios.

La estimación de estos costos de la forma más fiable posible resulta de importancia vital para lograr una buena gestión de inventarios. En Ortiz (2004) se presenta en detalle las formas de cálculo y estimación de los mismos.

1. Clasificación de los productos en Inventario

Un aspecto importante a tener en cuenta al calcular los niveles de inventario de una organización es diferenciar los artículos que conforman el mismo, para en dependencia del grado de importancia de cada uno establecer estrategias diferenciadas que posibiliten una gestión eficiente.

Es un hecho comprobado empíricamente que la mayor parte del valor invertido en inventarios se concentra en un pequeño número de productos y buena parte del importe de las compras se les retribuye a pocos proveedores.

El método de clasificación ABC conocida también como principio de Pareto o regla 20/80 constituye una de las técnicas universalmente más aplicada para establecer niveles de importancia dentro de un colectivo determinado. Aunque el principio es muy conocido dentro de las diferentes técnicas de gestión, en este caso se enfocará de acuerdo a los requerimientos de la gestión de inventarios.

En esencia el método supone establecer tres niveles de importancia:

• Nivel A: Artículos de Mayor importancia.
• Nivel B: Artículos de Importancia Moderada.
• Nivel C: Artículos de poca importancia.

De esta forma, de acuerdo al nivel en que se ubique el producto, será la política de inventario a seguir. Por supuesto, se dedicará más esfuerzo y se empleará mayor costo en la gestión en aquellos de mayor importancia para la entidad.

Para aplicar esta técnica es determinante identificar los aspectos que permiten establecer el grado de importancia de los productos, pudiendo señalarse como aquellos de mayor interés para la gestión de inventario los siguientes:

• Valor de ventas pronosticadas. Incluye tanto la cantidad como el precio.
• Importancia del producto en el servicio que presta la organización por su valor de uso.
• Nivel de servicio requerido.
• Riesgo en el suministro.

Según Ortiz (2004) pudiera utilizarse algún método multicriterio que combinara algunos de estos factores para realizar la clasificación ABC.

Otra herramienta que es muy factible de ser utilizada para clasificar los artículos en el almacén es la Matriz IB/RS. Impacto en el Beneficio/Riesgo en el Suministro. 

La matriz permite clasificar los productos en cuatro grupos con características diferentes: 

1. Artículos estratégicos: Alto impacto y alto riego.
2. Artículos básicos: Alto impacto y bajo riesgo.
3. Artículos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo.
4. Artículos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.

Matriz IB/RS

Figura 1. Fuente: Tomado de Ortiz (2004, pág. 43)         ;        & nbsp;       &nb sp;         ;

El impacto que tienen los artículos en la organización, puede ser expresado según diferentes criterios, entre los que se destacan:

• Nivel de incidencia del artículo en la calidad del producto o servicio final de la organización. 
• Margen de utilidad que reporta el artículo a la organización.
• Trascendencia del artículo en la imagen de la organización.

El riesgo en el suministro puede ser evaluado a través de diversos factores, entre los que se destacan:

• Variabilidad en el tiempo de entrega del suministrador. 
• Variabilidad en las cantidades entregadas.
• Estabilidad del suministrador.

Al igual que en el caso de la clasificación ABC, en la matriz IB/RS se pudiera utilizar un enfoque multicriterio para la clasificación de los artículos. Según Ortiz (2004) se puede encontrar el desarrollo de ambos métodos con enfoque multicriterio para la gestión de inventarios.

1. Modelos económico-matemáticos más utilizados para la gestión de inventarios

Según Ortiz (2004) existen diferentes modelos que permiten establecer políticas óptimas o económicamente ventajosas para el manejo de los inventarios en las organizaciones. El establecimiento de dichas políticas es básicamente un proceso de toma de decisiones que intentan dar respuesta a tres preguntas claves:

• ¿Cuándo pedir?
• ¿Cuánto pedir?
• ¿Cuál es el costo total asociado al sistema?

Precisamente las respuestas a estas preguntas constituyen las variables de decisión de cualquier modelo que se emplee para gestionar los inventarios.

Los modelos se pueden agrupar en dos categorías según sea la demanda:

• Modelos de reaprovisionamiento no programado, estos se utilizan para el manejo de los inventarios con demanda independiente.
• Modelos de reaprovisionamiento Programado, los que se utilizan para el manejo de los inventarios con demanda dependiente.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:

• Modelos de reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o “punto de pedido”. La cantidad a pedir es el “lote económico o lote óptimo”.
• Modelos de reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias o nivel objetivo.

Tanto los modelos continuos como los periódicos se pueden utilizar cuando la demanda es determinista o aleatoria.

La explicación general de cada modelo que se presenta a continuación está referida al comportamiento aleatorio de la demanda, pues, por lo general los artículos objetos de inventario presentan una demanda independiente que a su vez es aleatoria.

En un sistema de revisión continua, la posición de las existencias sé monitorea después de cada transacción (o en forma continua). Cuando la posición de las existencias cae por debajo de un punto de orden predeterminado (punto de pedido o punto de reorden), se coloca una orden por una cantidad fija. Ello presupone una revisión continua del inventario hasta detectar el momento en que se llega al punto de pedido o punto de reorden.

El tamaño óptimo de pedido se calcula aplicando la fórmula de lote económico o modelo EOQ, también conocida como Formula de Wilson, con esto se da respuesta a la pregunta de cuánto ordenar.

El punto de pedido se calcula como la demanda durante el tiempo de entrega más el inventario de seguridad, este último se calcula teniendo en cuenta el nivel de servicio fijado y la aleatoriedad en la demanda y/o el tiempo de entrega, según se presente.

En este sistema se revisa la posición de existencia a intervalos fijos de tiempo, por lo que los pedidos se realizan cada cierto tiempo previamente establecido, denominado periodo de reaprovisionamiento.

La cantidad a pedir, no es como en el caso anterior una cantidad fija, sino que será aquella que restablece un cierto nivel máximo de existencias, conocida como “nivel objetivo”. Este nivel objetivo se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de entrega. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuánto se necesita para colocar la posición de existencia en el nivel objetivo.

El nivel máximo de existencias o nivel objetivo se calcula como la demanda durante el período de revisión más el tiempo de entrega, añadiéndole el inventario de seguridad, que como en caso anterior tiene en cuenta el nivel de servicio fijado y la aleatoriedad de la demanda y/o del tiempo de entrega, según sea el caso.

El período de revisión suele ser fijado por razones de índole práctico, relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa, por eso son tan frecuentes períodos de revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo, la determinación del periodo de revisión se puede realizar buscando el óptimo, aplicando la fórmula del Modelo de Periodo fijo de Reorden (EOI).

También, en la práctica se presentan sistemas híbridos que son el resultado de la mezcla de modelos continuos y periódicos.  En este grupo se encuentran los sistemas de inventario Mín-Máx, este sistema toma elementos de ambos modelos, un punto de reorden (mínimo) y un nivel objetivo (máximo). 

La política Mín-Máx brinda mayor flexibilidad en la determinación de los parámetros básicos que deben ser calculados para gestionar el inventario y se ajusta por ello mejor a las características y condiciones de muchas organizaciones.

Finalmente, la decisión de utilizar uno u otro modelo está en dependencia de las características de la organización, como tenga definido su sistema de inventario y sobre todo, del tratamiento diferenciado para cada producto resultante de la clasificación realizada.

Conclusiones

Utilizar el enfoque de proceso para la realización del diagnóstico del subsistema de aprovisionamiento permite detectar las principales deficiencias que presentan los tres procesos básicos: compras, almacenamiento e inventario, tanto en el contenido como en sus interrelaciones.

• Los inventarios en la empresa constituyen una de las áreas donde se pueden aplicar programas de mejoras con vistas a incrementar la rentabilidad económica, pues con una adecuada gestión de inventarios se logra reducir los costos sin incrementar los ingresos.
• Entre los factores a considerar para una buena gestión de inventarios se encuentran: la demanda, el tiempo de suministro, el nivel de servicio, los costos y los modelos económico-matemáticos asociados a los sistemas de inventarios.
• Emplear métodos de clasificación para los productos en inventarios que permitan establecer una diferenciación en cuanto a su nivel de importancia, es una necesidad imperiosa en las empresas, pues de esta forma se pueden establecer estrategias diferenciadas que posibiliten una gestión eficiente.
• La utilización de la modelación económico matemática y específicamente los modelos asociados a los sistemas de inventarios permiten establecer políticas óptimas para su gestión.

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