La negociación eficaz: una aplicación práctica

Oímos hablar de negociaciones y solemos asociarlas a los convenios que firman los sindicatos, a las alianzas internacionales o a los acuerdos pactados por juristas. También relacionamos la palabra negociación con posiciones opuestas o situaciones de carácter problemático. Si enfocamos el tema desde una perspectiva nueva, nos sorprenderá ver que la negociación forma parte de nuestra vida cotidiana, tanto en las relaciones personales, como en las actividades sociales o en las actuaciones relacionadas con nuestro trabajo.

Al intentar recordar algunas negociaciones en la que he tomado parte, una de ellas se destaca en mi mente. Se llevó a cabo en la entrevista con mi supervisora en la que se valoraría mi trabajo. En este artículo explicaré como se desarrolló tal entrevista, mi actuación durante la misma y sus resultados. También expondré como cambiaría mi actuación si hubiera conocido las nuevas técnicas para una negociación eficaz.

La valoración del trabajo de sus empleados se hacía una vez al año en la empresa donde yo trabajaba. La expectativa de mi entrevista de valoración me producía un poco de malestar porque la iba a realizar una directora nueva que no había tenido la oportunidad de observar el trabajo que yo había desarrollado durante el año anterior. Se rumoreaba entre los empleados que esta directora valoraba a todos los empleados por igual, todos recibían una calificación intermedia, la que corresponde su empleado que realiza su trabajo de forma adecuada pero sin aportar ninguna actuación notable o digna de mención. En contra de lo que yo esperaba, ese rumor resultó ser verdad.

La entrevista de valoración de mi trabajo se redujo a un mero repaso de mis competencias, a las que la directora fue asignando a cada una de ellas una la puntuación mediana. Es decir, no hubo ninguna ocasión para ella en la que yo hubiese desarrollado mi trabajo de forma superior a lo normal, si no que a su parecer había hecho el trabajo al nivel mínimo requerido. Yo estaba en total desacuerdo con su valoración y mis sentimientos de frustración y desacuerdo se dejaron notar fácilmente.

Me costaba entender que le hubiesen pasado desapercibidos mi fuerte compromiso con la organización y sus propósitos, mi comportamiento ejemplar en el trato con los clientes y mi activo interés y esfuerzos en mejorar la calidad de las actuaciones de mi equipo de trabajo, aparte de mi especial capacitación para la resolución de conflictos. Estos valores y cualidades habían guiado mi actuación y comportamiento en el trabajo por lo que la calificación que mi supervisora asignó a mi trabajo me hizo sentir menospreciada. Además ella, en preparación para estas entrevistas, no había comunicado a nuestro equipo sus expectativas, como cualquier gerente debe hacer, en preparación para la entrevista de valoración de nuestro trabajo.

En dicha entrevista me comporté como explican Fisher and Ury (1991) en el libro Getting to Yes . Le hice saber que no estaba de acuerdo con su opinión y procedí a exponer lo que yo pensaba debía ser una valoración justa de mi trabajo. Procuré por todos los medios que lo entendiera, presentando para ello hechos y cifras. Ella también tomó su posición e intentó convencerme de que todo lo que yo le había explicado revelaban que mi actuación en el trabajo era lo que se esperaba, ni más ni menos. Mis intentos de convencerla no daban fruto, pues ella ya había tomado una posición de la que no se iba a retractar. Yo hice lo mismo. Así las dos nos atrincheramos en nuestras posiciones y como resultado no llegamos a ningún acuerdo que fuera satisfactorio para una u otra.

El resultado para mí fue sentirme como si hubiera estado en una batalla en la que yo había salido perdiendo. En la batalla, ella, mi supervisora, había sido el adversario. En consecuencia adopté una actitud pasiva-agresiva y me dije a mi misma que ya no haría ningún esfuerzo extra, si no que haría el trabajo de forma adecuada pero sin esforzarme en aportar nada digno de mención. Esa era mi intención, pero no puede mantener esa actitud mucho tiempo y volví a los valores que habían guiado mi actuación y comportamiento en la empresa. Por desgracia la relación de trabajo que tenía con mi directora había quedado dañada permanentemente. He aquí una lección: El tomar posiciones inamovibles en la negociación no produce un resultado útil ni provechoso.

Durante bastante tiempo me sentí frustrada por el resultado de esa entrevista, no sólo por lo que representaría en mi historial profesional, si no también por la consiguiente malograda relación con la persona que dirigía la empresa. Hubiera preferido una relación basada en el entendimiento, la confianza y el respeto mutuo, aparte de haber obtenido una valoración mejor de mi trabajo. Si esta entrevista se llevara acabo de nuevo, yo actuaría de una forma muy diferente y por supuesto mejor. Aunque las circunstancias fueran las mismas yo optaría por un estilo de negociación basada en principios, la negociación basada en unos valores intrínsecos.

Empezaría por hacer una división mental, por un lado las personas y por otro los problemas, según aconsejan Fisher & Ury (1991) en su libro titulado Getting to Yes . Esto, llevado a la práctica, supondría tratar de entender por que mi directora se sintió obligada a valorar mi trabajo de esa forma. Es posible que respondiera a algo impuesto por un superior, o que pensara que esa era la manera más justa de valorar a unos empleados que ella no conocía de antemano y cuyas actividades en el trabajo no había podido observar. Una tercera razón podría haber sido que ella no tuviera claro para que servirían las entrevistas de valoración. Fuese cual fuese el motivo, en mi nuevo estilo de negociación yo no pensaría que su opinión supusiera una critica contra mí y me recordaría a mi misma que una buena relación de trabajo es mucho más importante que un buen resultado de la entrevista de valoración.

Como segundo paso procedería a buscar los intereses que pudiéramos tener en común. Si el objetivo de estas entrevistas es mejorar la calidad del trabajo de los empleados, entonces esta entrevista debería servir para identificar las áreas de conocimiento que fueran deficientes o las actuaciones y habilidades que fuera preciso mejorar. En vez de tomar posiciones sobre todas mis competencias y actuaciones en mi trabajo durante los doce meses anteriores, el contenido de la entrevista sería enfocado a la identificación de las áreas de trabajo que yo debería mejorar y a desarrollar un plan de acción para el siguiente periodo de valoración, con sus correspondientes objetivos.

Si tuviera la oportunidad de realizar aquella entrevista de evaluación de nuevo, esto es lo que diría a mi directora. “Me agrada que me consideres una trabajadora apta, pues me gusta hacer mi trabajo bien, es mas, me gustaría hacerlo aún mejor. Hasta ahora la práctica de nuestra empresa ha sido fijar unos objetivos para mejora de la actuación de los empleados y hacerlo con 12 meses de antelación. Si estás de acuerdo conmigo, vamos a pensar en el futuro y ver las áreas de mi trabajo en las que puedo mejorar. Una vez identificadas esas áreas, me gustaría formular los objetivos que me ayuden a mejorar en esas áreas durante los próximos 12 meses”.

En la oferta así formulada se encuentran dos principios, la reciprocidad y la precedencia. El principio de reciprocidad requiere que de alguna forma se devuelva a la persona algo similar a lo que ella nos ha cedido. Una de las consecuencias de reciprocidad según Cialdini (1993) en su libro Influence , es que uno se siente obligado a hacer una concesión cuando se le ha concedido algo. Al restar importancia a la evaluación poco favorable, yo habría hecho una concesión. Al referirme a la practica de la empresa en cuanto a fijar unos objetivos con 12 meses de adelanto, yo estaría indicando la precedencia. Si le hubiese dado este enfoque a la entrevista, seguramente mi directora no hubiese puesto resistencia alguna a centrarnos en una meta común y de interés para las dos.

Así sin ninguna dificultad hubiéramos presentado opciones para un plan de acción a implementar en los siguientes doce meses. Las opciones seleccionadas hubieran sido satisfactorias tanto para mi directora como para mí. La dos admitiríamos como propias las ideas desarrolladas y sin duda el plan acordado nos beneficiaría a las dos. Una vez que mi directora accediera a desarrollar un plan de acción (el principio de persuasión entra aquí en juego) se aplicarían otros dos principios, compromiso y coherencia.

El principio de compromiso, según Cialdini (1993) nos lleva a actuar en conformidad con las decisiones que hemos tomado. Sería de esperar que a partir de entonces se calificara la calidad del trabajo de los empleados de nuestra empresa según unos objetivos formulados con doce meses de anterioridad y que nunca mas se volviera a calificar medianamente a todos los empleados por igual. La nueva entrevista de valoración presentada hace uso de un criterio objetivo y se centra en la resolución de problemas y no en la búsqueda de faltas, a la vez que se enfoca hacia el futuro y se rige por principios.

Este artículo ha equiparado una entrevista de evaluación del trabajo de una empleada con la negociación y ha demostrado que el tomar posturas inamovibles es una estrategia de negociación ineficaz y potencialmente nociva. La estrategia de negociación efectiva está basada en principios que incluye la división mental entre los problemas y las personas, el enfoque y búsqueda de unos intereses comunes para las partes que entran a negociar, la creación de opciones que ayuden a conseguir un beneficio mutuo y la utilización de un criterio objetivo en la negociación.

Artículo escrito por Adoración Arranz

Directora de SpainExchange