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¿ Debe concebirse un plan de trabajo como herramienta empresarial?

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Resumen:

El plan de trabajo, como comúnmente se nombra a todas las formas de organizar una serie de actividades o tareas, tanto desde el punto de vista organizacional, como desde el punto de vista del trabajo específico del puesto de trabajo o especialidad, encaminados a lograr los objetivos propuesto por una empresa o entidad, para la culminación de un conjunto de resultados.

La confección de un plan de trabajo, posee varios enfoques metodológicos para su elaboración  y  varían de un especialista a otro, de cada centro, empresa, organización, etc.,  según el destino o función para el cual esté destinado.

La planificación de las tareas, desde el punto de vista conceptual, deberá estar encaminada a lograr el máximo de gestión, en la culminación de un buen resultado en las tareas o actividades,  que cada cual se propone realizar, así como en la obtención de  favorables gestiones y resultados.

De acuerdo a la bibliografía consultada los planes confeccionados deben ser divididos en dos categorías fundamentales: planes estratégicos y operacionales.

La planificación de los planes de trabajo debe hacerse en correspondencia con un balance del fondo de tiempo para que no se recargue el mismo en reuniones, y en actividades investigativas, entre otras, que conforman un sistema de actividades destinadas a obtener los objetivos propuestas. La transferencia de conocimiento es muy importante, para favorecer una mejor realización de los mismos, así como poder realizar un software que favorezca su realización.

Nuestro trabajo, analiza los planes de trabajo del sistema CITMA; en el período correspondiente de: enero 2010 a junio del 2010, para lograr que del análisis se hagan recomendaciones que permitan mejorar la confección del mismo, y sea una herramienta de trabajo para perfeccionar y mejorar su confección.

Introducción:

Quienes han leído el libro: Cacería de errores, o han estudiado técnicas de dirección, o incluso el profesional que ha confeccionado un plan de trabajo, para varios organismos, instituciones, organizaciones, etc., saben en sí en qué consiste un plan de trabajo.

Plan nacional…., plan provincial….., plan municipal…., pero…. Un momento…., y nuestro plan de trabajo de actividades diaria…., en realidad sabemos qué debemos ponerle, en que forma encaminar nuestras acciones, para lograr el objetivo del mes, o de un año de trabajo….

Reflexionemos un momento, y antes de ponernos a pensar que el plan siempre debe llegar de arriba hacia abajo, pensemos en el proceso real…, y verdadero que nos plantea el centralismo democrático, y es que, del trabajador nacen las buenas ideas personales, que hacen que llegue a un colectivo de trabajadores liderados por un jefe de departamento, y este a un subdirector, y este al director de la empresa, que en términos del buen idioma: Es el dueño relativo del negocio….., pero un momento…., cada director, jefe, empresario,  etc., debe al menos poseer un dominio, de las actividades que anualmente va a planificar, para al menos tenerse una guía de propuesta de un Plan de trabajo anual, confeccionado por los máximos directivos de cada empresa, para que de ellos el trabajador se adapte trimestralmente, y mensualmente, en la planificación de sus propias actividades, con una propuesta de sus actividades propias, y otra extensiva al logro de sus objetivos, que implica que sean reconocidas para ser incluidas dentro del plan de trabajo de la empresa, y que sea considerado el plan de trabajo de la empresa en general.

Método general de investigación:

Parte del mismo esquema que se aplica en los trabajos de las ciencias, un método general de: análisis, síntesis y valoración, que se encuentran coordinadas entre todas las fases del trabajo.

Análisis              Síntesis               Valoración

Método específico de investigación:

Basada en la observación, conceptualización, planteamiento del problema, hipótesis, experimentación, conclusiones,  recomendaciones, aportes, y limitaciones.

Observación

Conceptualizació n

Planteamiento del problema

Hipótesis

Experimentación .

Conclusiones

Recomendaciones

Aporte s  y limitaciones.

El método específico es el siguiente:

Estrategia de trabajo:

La estrategia de trabajo estado orientada a potenciar la calidad de la confección del plan de trabajo de los profesionales y trabajadores del Sistema CITMA,   al desarrollo y la superación profesional y político ideológica del colectivo de trabajadores del Sistema CITMA; y a lograr un mejor resultado de los objetivos de trabajos en el Sistema.

La valoración realizada del trabajo evidencia los resultados  alcanzados en la distribución actual del tiempo dispuesto en la planificación de las actividades dentro de los planes de trabajo del sistema, y a la vez la propuesta de una nueva estrategia, por lo cual consideramos importante continuar perfeccionándola con trabajos posteriores.

Objetivo de trabajo:

Los objetivos generales de nuestro trabajo son los siguientes:

Crear una superación constante y conciente de nuestros trabajadores y profesionales en la confección de los planes de trabajo. Lograr motivación, en la disposición de las tareas diarias, y de aquellas encaminadas a lograr los objetivos de trabajo. Hacer ver desde el punto de vista de la crítica constructiva, los errores que estamos cometiendo en la confección de los planes de trabajo, así como realizar una estrategia para mejorar los mismos.

Objetivos-acciones:

Objetivos:

Acciones:

Responsables

Fecha de cumplimiento:

1.    Crear una superación constante y conciente de nuestros trabajadores y profesionales en la confección de los planes de trabajo.

1-. Capacitar a los trabajadores de cada centro para confeccionar los planes de trabajo individuales, y de los diferentes centros.

Jefes de Centros, y capacitación de la delegación del CITMA.

Mes de mayo.

2-.     Lograr motivación, en la disposición de las tareas diarias, y de aquellas encaminadas a lograr los objetivos de trabajo.

1-. Realizar encuestas motivacionales por centros.

Jefes de Departamento

Mes seleccionado

2-. Realizar encuestas de clima laboral, y disciplina laboral.

Dpto. RRHH

Mes seleccionado

3.     Hacer ver desde el punto de vista de la crítica constructiva, los errores que estamos cometiendo en la confección de los planes de trabajo, así como realizar una estrategia para mejorar los mismos.

1-. Presentar el trabajo en la UOCI

Guillermo

Abril ( I quincena)

2-. Realizar un nuevo modelaje y sistema en la UOCI

Guillermo

Abril ( II quincena)

3-. Realizar la evaluación del nuevo modelaje y sistema en la UOCI

Guillermo

Mayo

4-. Capacitar a los trabajadores.

Guillermo

Junio

5-. Presentar el trabajo en el forum

Guillermo

Fecha

Desarrollo:

Planteamiento del problema:

Estaremos confeccionando nuestros planes de trabajo de forma correcta, o existirá otra forma de confeccionarlos…

Hipótesis iniciales:

En nuestros análisis iniciales hemos comprobado que muchos centros planifican en el plan de trabajo sólo reuniones, talleres y debates, como casi únicas formas de lograr sus objetivos de trabajos, por lo que nos hemos propuesto un análisis sobre el tema, que conlleva a una revisión bibliográfica, y a la propuesta de un nuevo método, quizás computarizado en forma de asistente, para la confección de los planes de trabajo.

Conceptualización:

Partimos de los siguientes criterios:

- Conceptualización.

- Análisis del modelo actual del Plan de trabajo, su confección, y forma de elaborarse.

- Análisis del plan de trabajo en sí, contenido, y variedades de actividades que presenta.

-  Implementación de modelo general de plan de trabajo.

-  Validación de las teorías adquiridas durante la investigación.

-  Obtención de mejoras en la confección.

Las etapas de desarrollo de la investigación realizada han sido las siguientes:

A-Etapa inicial (Enero-2010 a Junio 2010):

a.1- Recogida de información y análisis de la información disponible

Proporcionado por las siguientes entidades:

· Plan de trabajo del sistema CITMA.

· Plan de trabajo de los diferentes centros (análisis comparativo de sus modelos de plan de trabajo, y de su confección).

a.2- Estudio bibliográfico de los conceptos sobre el Plan de trabajo: para ello se solicitó y buscó bibliografía por la Internet, a través de los buscadores de navegación: google y yahoo, revisándose los siguientes trabajos:

a.3- Especificación de los modelos de plan de trabajo del sistema CITMA; para ello se estudió la confección de seis planes de trabajo, no solo en su cumplimiento, sino en su estructuración de tareas.

a.3- Realización de  comparaciones entre planes de trabajo de los diferentes centros y los planes de trabajo del sistema.

a.4- Desarrollo de una primera versión de modelo de plan de trabajo de acuerdo a los conocimientos adquiridos, y sus nuevos enfoques y conceptos.

B-Diseño de modelos y experimentos (ensayo):

b.1- Estudio de diferentes modelos de trabajo de los planes de trabajo de los trabajadores de la UOCI, y obtención de resultados para perfeccionar el modelaje propuesto.

c-Validación del sistema de plan de trabajo:

c.1- Prueba de aplicación del modelaje obtenido, para la confección del plan de trabajo del sistema.

Clasificación de las actividades del plan de trabajo en el sistema:

I Reuniones:

1.1  Reuniones diversas.

1.2  Consejo de dirección.

1.3  Comisión de cuadros.

1.4  Asamblea de la eficiencia económica.

1.5  Reuniones de la UJC

1.6  Reuniones del PCC

1.7  Plenarias.

1.8  Consejo científico.

1.9  Balances.

1.10 Reuniones y encuentro nacionales.

II Despachos:

2.1 Despacho del delegado.

2.2 Despacho y entrega de informes económicos.

2.3 Despacho de estrategia de capacitación.

2.4 Despacho con el ministerio

III Informaciones:

3.1 Entrega de informaciones (módulos estadísticos).

3.2 Entrega de documentos (PW point) para conferencias.

3.3 Entrega de módulos estadísticos de economía.

3.4 Entrega de módulos estadísticos de comunicación e inversiones.

3.5 Entrega de informaciones diversas.

3.6 Entrega del informe PIS

3.7 Entrega de módulos estadísticos de RRHH.

3.8 Entrega de los módulos de RRHH.

IV Actividades:

4.1 Entrega con maestrantes.

V Talleres:

5.1 Taller del grupo de RRHH.

5.2 Taller de área de gestión.

5.3 Taller de miembros del comité de ingreso.

5.4 Taller de especialistas de seguridad informática

5.5 Taller de defensa.

5.6 Taller del plan de trabajo.

5.7 Taller de auditoria.

5.8 Talleres nacionales.

VI Forum:

VII Matutinos, debates políticos y actos:

7.1 Matutino

7.2 Debate político.

7.3 Actos

VIII Superación:

8.1 Conferencias.

8.2 Capacitación.

8.3 Actividades docentes FOC.

8.4 Docto- Isla.

XIX Visitas:

9.1 Visita de control.

9.2 Supervisión ministerial.

9.3 Visita del CNAP.

X Conciliación:

10.1Conciliación de la divisa.

XI Plan de trabajo:

11.1 Confección, entrega de propuesta.

11.2 Análisis y aprobación.

XII  Control:

12.1 Control integral.

12.2 Inspección a licencias ambientales.

12.3 Día del control interno.

12.4 Controles específicos de áreas.

12.5 Inspecciones biológicas.

XIII Comités:

13.1 Comité de sustitución de importaciones.

XIV Actualizaciones:

14.1 Actualizaciones de inventarios.

Composición del plan de trabajo por meses:

CANT.

CUMPL

NO CUMPLIDAS

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

n

MAYO

JUNIO

I

n

1.1

1.2

r

1.3

1.4

n

1.5

1.6

1 .7

1.8

r

1.9

II

2.1

n

2.2

III

r

3.1

3.2

n

3.3

3.4

r

3.5

3.6

n

3.7

IV

4.1

V

5.1

n

5.2

5.3

r

5.4

5.5

n

5.6

5.7

r

VI

r n

VII

7.1

r

7.2

7.3

VII I

8 .1

8.2

r

8.3

8.4

n

XIX

9.1

r

X

10.1

XI

11.1

11.2

XII

n

12.1

r

12.2

n

C onceptualización (revisión teórica del problema):

Si una empresa gestiona y cumple su plan de trabajo, logra sus propósitos y objetivos implícitos, esto podría ser fabuloso, acumular experiencias y poder desarrollar nuestras empresas.

Se hace necesaria pues una estrategia consciente de dirigir, organizar, y planificar, los conocimientos apropiados,  en el momento adecuado, de ayudar a los trabajadores y empleados a intercambiar y en poner en acción, toda la destreza de sus facultades y conocimientos, en función de cumplimentar la jornada laboral, el fondo de tiempo para cada actividad, en correspondencia con la secuencia estratégica diaria de cada empleado, y del sistema, de modo que se puedan cumplimentar los objetivos trazados, y lograr un mejor rendimiento empresarial.

Tener en cuenta los aspectos inherentes al plan de trabajo, a través del logro de la  calidad  total en la producción de productos, cumplimentado sus procedimientos y regulaciones, es un aspecto de primer orden que en caso de no existir el producto sería una adecuada ejecución con calidad de los servicios prestados.

Una adecuada evaluación de las tareas planificadas, buen control y chequeo de su cumplimiento, el cambio de actitud de los empleados basados en el auto-respeto profesional por la laboral que realiza, un adecuado trabajo en equipos, son aspectos muy importantes en el desenvolvimiento de la organización, sin eliminar el concepto de gestión del conocimiento, en las iniciativas propias, en le desempeño de las funciones, y en una adecuada toma de decisiones.

Los conocimientos y prácticas adquiridos cuando existen en un individuo, o grupo, cuando existen, queda asegurada su utilización y transferencia, y deben ser compartidos, y comprendidos por otros empleados, que con su ayuda, pueden adoptar y aplicar estas prácticas en situaciones iguales o nuevas, y crear un conocimiento nuevo, poniéndolo en acción, que es cuando se recogen y obtienen los verdaderos resultados.

El Plan de Trabajo, aunque parte de una experiencia personal, debe ser chequeado y controlado, para lograr un sistémico cumplimiento.

La experiencia radica pues en saber planificar el fondo de tiempo diario, y enfocar cada actividad al cumplimiento de los objetivos, teniendo en cuenta el costo, y el andamiaje necesario o recursos para obtener buenos resultados.

Ejemplo: ¿Cómo ahorrar energía? El intercambio de ideas sobre la gestión de energía en Chevron, California, en montañas rocosas, más de 100 personas se reunieron en un gran taller de Ideas, logrando un ahorro de 150 millones de dólares.

Ellos intercambiaron e implementaron ideas para reducir los costos, y en 1996, habían logrado un ahorro acumulado de 650 millones de dólares, por lo que el equipo no ha dejado de generar ideas para cumplir esta tarea.

Más en nuestros planes de trabajo diario, e individuales, sin embargo, no aparecen ninguna actividad o acción, encaminada a lograr este objetivo estratégico del país, a pesar de existir un plan de ahorro por cada centro, y ser parte de las tareas del Comité de energía.

El mayor problema radica en crear una sola receta, para cumplir un sinnúmero de dificultades, que a diario se presentan.

El Plan de trabajo por si solo  no garantiza el cumplimiento, si no están asegurados los andamiajes necesarios, tanto organizativos, materiales, y financieros, para el cumplimiento de los mismos, incluso de la energía necesaria, para sus realizaciones.

Debemos tener en cuenta que las tormentas de ideas por si sola, tampoco resuelven las dificultades y que la transferencia sistémica de las practicas ejemplares, es que solo adquieren un conocimiento utilizable, transferible para ser adquirido.

El plan de trabajo pues requiere  de  práctica, su confección y desempeño, y sólo quien lo utiliza como instrumento de trabajo organizativo, y como método eficaz de realización de las actividades diarias, puede ser un exportador de conocimiento.

Esta práctica recoge (información, datos), de ejemplos de acciones y actividades que parten de personas reales, y de experiencia reales dentro de la empresa o delegación.

Se utiliza el término de practica, de superior, de ejemplar, porque su validez es demostrada, no es más que confeccionado y haciendo cumplir un cúmulo de actividades, para el logro de un objetivo, y que aquellas personas que han obtenido un resultado sobresaliente, pueden transferir el conocimiento   a  otras, para adoptarlas a sus condiciones especificas de trabajo.

Para aplicar nuevos conceptos sobre el plan de trabajo es necesario plantear lo siguiente:

Chevron plantea que se deben tener en cuenta estos aspectos:

Buena idea. (aun no demostrada, no confirmada, pero teniendo un gran poder intuitivo, permita realizar un análisis, un estudio, para lograr un resultado.) Buena práctica. (procedimientos, procesos bien demostrados y confirmados). Práctica ejemplar local (mejor método para una parte de la empresa). Practica ejemplar para toda la empresa. (mejor método reconocido, por la organización que puede ser aplicado.)

El proceso de transferencia, requiere de tiempo, debe atender consciente el desmantelamiento consciente de barreras en las organizaciones.

Obstáculos:

Desconocimi ento. Falta de capacidad de absorción. Falta de relación ya existente. Falta de incentivos.

Para mejorar la capacidad de absorción e incentivos de nuevas ideas hace falta:

Necesidad ineludible de cambios. Evaluación objetiva. Plan pormenorizado para este nuevo proyecto, Buen plan de implantación.

¿Podrá ser instalado un software, asistente, para confeccionar sus planes de trabajo?

De hecho sí se puede, y podrá servir de guía para las organizaciones, quedando utilizable como herramienta para lograr adaptarnos a esta problemática, confeccionándola de manera más científica.

Basado en el análisis de los procesos socio-técnicos del conocimiento, y la comparación de las variables encontradas con las características de las herramientas necesarias para su confección, fondo de tiempo, y recursos disponibles, así como una homogeneidad a la hora de su confección.

Serviría no sólo para organizar, sino también para demostrarnos las actividades jerárquicas, y las que se Inter.-relacionan unas con otras, y que demandan una secuencia en tiempo.

Es importante pues a la hora de implantar un nuevo método de elaborar un plan de trabajo, tener en cuenta estos elementos:

El medio determina la arquitectura estratégica de la empresa: (anticipación o adaptación, o reacción frente a cambios.) La estrategia determina la arquitectura organizativa (variedad de formas en que se coordina, gestiona el trabajo de su personal, para la búsqueda de objetivos estratégicos). Relación entre estrategia y diseño organizativo. Relación entre el diseño organizativo sin modificaciones.

Para analizar el plan de trabajo, y su confección se  debe tener en cuenta que:

1-. Nos encontramos en la era de la información: mundo moderno con la Internet Intranet, correo electrónico, páginas Web, ordenadores portátiles, con una increíble velocidad de formas de trabajar, comprar, hacer negocios, comunicación y obtención de conocimientos.

2-. Era de la rapidez: La exigencia impuesta por la rigidez del tiempo, obliga a una empresa a:

- Competir, innovar e insertarse en el mundo moderno informático.

- Formas creativas de diseñar, poner en práctica formas organizativas en un mínimo de tiempo.

3-. Clave  de éxito: La velocidad supone la capacidad de la empresa de conocer, prever, reaccionar de forma adecuada a cambios externos, desarrollando una nueva estrategia en menor plazo de tiempo.

4-. Valor sostenible: Crear mediante capacidades básica que aporten ventajas competitivas.

5-. Cambios técnicos: tanto gradual como discontinuo e innovaciones de arquitectura ( llevar el mismo producto a diferentes mercados), reduciéndose los plazos de un año, a tres meses de forma temporal como prueba, ya que no hay una talla única, y varían los intereses por mercado, precio, etc., máxime con el comercio electrónico, venta por computadoras.

6-. Innovación competitiva: Hay que ampliar la innovación, acelerando el ritmo de cambio, poniendo en práctica de forma rápida nuevas estrategias.

La Empresa que insista  en aplicar un único proceso de innovación de modo simétrico en todas sus dependencias tendrá inevitablemente grandes dificultades.

Deberá diseñarse estructuras y procesos que orienten la investigación y el desarrollo de forma nueva y creativa.

La gestión de conflictos se convertirá en una capacidad organizativa  esencial, y la fidelidad de las personas, se orientará principalmente hacia su propio grupo de negocios e incluso hacia su propia disciplina profesional.

El plan de trabajo es una forma de utilizar la información para crear valores empresariales:

Gestionar riegos        Reducir costos            Añadir valor           Innovar y crear

Para las nuevas realidades

Clientes

a) Mejora de                                                a) Nuevos

Procesos                                                      productos.

b) Prestar

Servicios

Diferentes.

c) Usar tecnol.

Diferentes.

Comencemos pues una breve reseña de que es un  plan de trabajo, e imagínese usted un domingo en su casa, junto a su familia, y la cantidad de actividades que desde que amanece usted tiene en mente hacer, o incluso que planificó desde hace varios meses, pero que inesperadamente llegó a su casa una visita, y no posee nada que brindarle, mostrarle,  e incluso que ofrecerle….., piense, estamos casi en el mismo proceso mental, pero ahora en su trabajo….

Se imagina que desordenado le  puede salir el día si usted no posee agenda con la planificación de tareas, despachos, o visitas programadas, y si no posee una secretaria, o un ordenador que le recuerde las cosas.

Uf, que desgaste emocional, quede cosas a las misma vez, y que problemática tan grande…., así nada se puede aprovechar, ni el tiempo, ni las energías, ni las emociones…, y puf puede que hasta un infarto…, o la tensión arterial alta, por querer hacerlo todo sin planificación de las tareas diarias, ni como comenzar el día, improvisando en todo momento……, en fin un desastre….

¿Qué es pues,  un plan de trabajo?

Un plan de trabajo es una exposición: se escribe para planear las actividades de un período de tiempo dado, primero para convencer de su aprobación a los que toman las decisiones, y luego como documento guía de las actividades a efectuar durante ese período.

¿Es el plan de trabajo de trabajo, un proceso terminado?

Desde el primer momento, es importante desechar dos falsas ideas sobre los planes de trabajo:

(a) Que un plan de trabajo consiste sólo en un presupuesto.

(b) Que un plan de trabajo consiste sólo en un calendario.

Muchos administradores se disgustan cuando ven sus planes de trabajo devueltos por el director o jefe de departamento, por haberse basado en estos dos falsos conceptos (presupuesto y calendario) Resulta pues  mejor incorporar el presupuesto como apéndice del plan de trabajo, y no considerarlo es tirar la casa por la ventana.

Un trabajador, un empleado,  y un directivo  pueden esforzarse en preparar un calendario, listando las tareas a hacer, día a día, para el período en cuestión, más eso no aporta frutos.

Aunque un calendario es muy útil, por supuesto, no es un plan de trabajo (es decir, no establece los objetivos y resultados que se quieren conseguir, ni cómo, ni por qué, ni por quién, ni a que valor), y aunque  un calendario sea una lista de actividades a realizar  diariamente, en la vida real una lista tan precisa no puede llevarse a cabo, ya que surgen siempre conflictos, y nuevas situaciones que no lo permiten.

Pueden surgir otras tareas urgentes emanadas o no por el trabajador, directivo, empresario principal, o algún organismo municipal o nacional, y  pueden también aparecer visitantes inesperados (por ejemplo: clientes, personas ilustres, visitas de negociantes, dirigentes, etc.), las reuniones planeadas pueden sufrir retrasos porque los otros asistentes tengan tareas o visitantes inesperados, reuniones no planificadas y que han surgido de nuevas condiciones diarias.

En lugar de un calendario rígido, este documento recomienda que a cada uno de los resultados u objetivos de un período de tiempo se le brinde un espacio en el que se pueda esperar su conclusión, lo que resulta en un planteamiento natural y flexible en lugar de una  vía mecánica de preparación de un calendario, no sólo para adicionar, posponer su cumplimiento cuando se incumple, si no que también puede ser suspendida por determinadas razones, y vuelta o no a planificarse.

¿Cuál es el mejor momento para elaborar un plan de trabajo?:

El mejor momento para elaborar  un plan de trabajo será siempre  en los días siguientes a la revisión de un  plan de trabajo planificado para el año, y las actividades correspondientes al trimestre o mes, pues de hecho surgen nuevas actividades por el mundo y las circunstancias cambiantes. Para un plan de trabajo anual (PTA), esto significa después de la revisión anual (RA).

Lo principal es que una vez que el  plan se imprime, se reparte entre todos los participantes,  pocos días después de haber sido elaborado, debe revisarse siempre y adecuarse a las nuevas condiciones, por lo que su transparencia es vital para la gestión empresarial, así como el centralismo democrático, que quiere decir el  plan del jefe  con lo general hacia abajo, orientando primero, y después del subordinado al jefe para retro-alimentarse, una vez que estos se complementen, para el último día laborable, queda bien conformado, vuelto a imprimir, para el día primero laborable de cada mes, este terminado y listo para empezar a cumplirse.

¿Cuánto tiempo tiene que abarcar un plan de trabajo?

El espacio de tiempo óptimo para un plan de trabajo es de seis a doce meses. (Este sería el Plan anual, en la cual los máximos directivos deben al finalizar del año elaborarlo como guía para el próximo),  pero que no es un plan terminado, sino sujeto a revisiones (semestrales, trimestrales, o mensuales) porque muchas condiciones cambian a lo largo de un año, y al final de este año, los objetivos y prioridades pueden ser diferentes. (A nuestro criterio personal deben ser mensuales). Uno de veinticuatro meses sería demasiado largo, porque muchas condiciones cambian a lo largo de un año, y al final de este año, los objetivos y prioridades pueden ser diferentes. Debe seguir a las revisiones anuales, máxime con el tiempo tan cambiante y el mundo nuevo de la era de la informática y la rapidez.

Un plan de trabajo de tres meses es demasiado corto, considerando la cantidad de tiempo y esfuerzo para preparar un plan. (Pero no es muy conveniente la realización de planes trimestrales, teniendo en cuenta el anual, sino que las tareas fundamentales, si pueden ser evaluadas en trimestres, para hacer 4 trimestres del año, y poder evaluar objetivos específicos de comportamiento, quiere esto decir que de lograr un objetivo al año, por trimestre se debe ir cumpliendo a un 25%, y mensualmente a un  9%.)

Esto no es una regla obligatoria. Es innecesario decir que pueden darse razones específicas por las que un plan de trabajo deba ser más corto o más largo que lo dicho.

¿Para qué preparar un plan de trabajo?

Un plan de trabajo tiene varios propósitos. Sin embargo, el principal se olvida con frecuencia. Es un instrumento (herramienta) de planificación y gestión que proporciona las condiciones para planificar el trabajo. 2. Es la guía para llevar a cabo ese trabajo durante el período en cuestión. También es un  documento para justificar los presupuestos que genera (costos),  (y esta es la causa de que se olvide su propósito principal: algunos administradores lo ven como un inconveniente necesario, en lugar de una útil herramienta para su propio trabajo), así como método eficaz para garantizar el andamiaje de recursos humanos, y materiales para lograr su cumplimiento. Es un documento,  que contribuye activamente a la transparencia, ya que se pueden repartir copias del plan de trabajo a las personas u organizaciones que tengan la necesidad o el derecho de saber lo que se hace, y por qué, durante el período determinado.

El plan de trabajo es, en algunas cosas, muy similar a una propuesta. La diferencia es que un plan de trabajo se refiere a un proyecto ya aprobado, y determina un segmento de tiempo dentro del proyecto o programa. Identifica (como metas) los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstáculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica las acciones que hay que emprender para conseguir los objetivos y completar los resultados.

Una propuesta tiene mucho de esto, pero se refiere al tiempo total del proyecto de actividades,  y se redacta antes de la aprobación del proyecto de actividades,  para justificar esta aprobación.

Para conseguir los recursos, incluyendo la financiación necesaria indicada en el presupuesto, el plan de trabajo sirve como justificación para la concesión de fondos, e ir controlando, el presupuesto aprobado para cada uno de los gastos planificados de un año, para otro, así como los gastos emergentes o excepcionales, y fondos disponibles, para garantizar el cumplimiento de los objetivos.

Cuando se aprueba, el plan de trabajo sirve como guía de las acciones a emprender para alcanzar los objetivos (por escrito para que sean transparentes para todos), y dentro o fuera del grupo que lo implementa, para describir estos objetivos y resultados, y justificar las acciones.

Por lo tanto, un plan de trabajo satisface las necesidades de aquellos que los realizan, del  grupo de destino (beneficiarios), gerentes, planificadores, comités y juntas, a los donantes, no sólo de proyectos, sino también de programas, y a las organizaciones que trabajan independientemente en documentos de programas.

¿Qué es una exposición?

Un plan de trabajo es pues  una exposición. Una exposición es un orden lógico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lógica del anterior. La lista de capítulos que se describe a continuación es una lista de tipos de enunciados vinculados que forman en su conjunto la exposición completa.

Para elaborar una argumentación simple y sencilla de leer, en el texto del plan de trabajo se escribe sólo la exposición, y de todos los detalles y  anexos que  se añaden como apéndices al final del documento.

El plan de trabajo, como exposición, se puede describir de la manera siguiente:

(a) Existe un problema o problemas (elegidos por razones lógicas);

(b) Necesitan una solución;

(c) La solución es el plan de trabajo, que incluye una lista de metas, objetivos y acciones que forman parte de una estrategia;

(d) La estrategia se basa en qué problemas se deben resolver y en los recursos disponibles que se van a invertir en su solución, además de los obstáculos que se esperan. Las metas y los objetivos (cuando se logren) son los resultados del proyecto, mientras que los recursos (cuando se utilicen) son las aportaciones, y el propósito de la estrategia es convertir aportaciones en resultados.

La estructura y contenido de un plan de trabajo:

Un plan de trabajo no obstante posee una estructura que permite dividir en un modelo partes que debe tener para que sea eficiente.

Consta de las partes siguientes:

Resumen o sumario ejecutivo Introducción y antecedentes (problemas) Metas y objetivos (resultados) Recursos e impedimentos (aportaciones) Estrategia y acciones (de las aportaciones a los resultados) Apéndices (presupuesto, calendario y otros)

Resumen o sumario ejecutivo:

Redacte esta parte en último lugar, y asegúrese de que es un sumario, no una introducción. El tamaño máximo es de dos párrafos que ocupen media página. (Ver las orientaciones sobre propuestas o redacción de informes.

La introducción debe presentar el plan de trabajo. Esto suena obvio cuando se escribe así, pero muchos planificadores y gerentes se dejan llevar por introducciones largas, históricas y analíticas que desaniman o aburren a los lectores antes de que lleguen a la parte de planificación real del plan de trabajo. No repita ni copie mucho texto de la propuesta, limite su introducción sólo al material relevante al período que abarca el plan de trabajo.

Introducción y antecedentes:

En un plan de trabajo breve, la introducción y los antecedentes se pueden combinar en un sólo capítulo corto. En un plan de trabajo más extenso, será mejor (y es más probable que las lean) si se separan en dos capítulos.

Los antecedentes comienzan por una exposición lógica que lleva a la selección de los objetivos (resultados) que se pretenden conseguir durante el periodo correspondiente al plan. Esta sección incluye los problemas y cuestiones relevantes que se deben considerar durante dicho período. Las circunstancias no tienen que ser un largo análisis o reseña histórica, mencione sólo los temas que justifican la elección de objetivos en el período en cuestión.

Los antecedentes deben contar con:

Información recogida durante los seis meses previos o del informe trimestral, especialmente las recomendaciones Cualquier cambio relevante en las condiciones del entorno que haya afectado al proyecto, o pueda hacerlo Cualquier efecto o resultado importante de las actividades del proyecto que exija cambios en el diseño de este proyecto Párrafos relevantes de los documentos adecuados, como la política o los documentos del programa y Cualquier otra referencia que justifique su elección de objetivos y resultados para el periodo planificado

El documento del proyecto (o cualquier otro documento que se utilice para justificar los objetivos definidos en su plan de trabajo) pueden ser largos y abarcar muchos objetivos y resultados distintos. No es necesario referirse a todos ellos durante el período cubierto por su plan de trabajo. La sección de antecedentes de su plan de trabajo tiene que incluir explicaciones lógicas de por qué ha elegido algunos de ellos y de por qué no ha incluido los otros.

No debe copiar o repetir la información sobre los antecedentes que aparece en el documento central (documento del proyecto o del programa, propuesta o acta política): esta información era útil para justificar el proyecto o programa en general, pero no para el segmento específico de tiempo de su plan de trabajo. En la sección de antecedentes, sólo debe incluir la información o referencias específicamente vinculadas a los resultados y objetivos que desea lograr en el período que abarca el plan de trabajo.

Metas y objetivos:

Las metas, objetivos y resultados son conceptos diferentes pero relacionados. Una meta es amplia y general, la resolución del problema que se ha identificado. Una meta nunca puede conseguirse, o verificar que se ha conseguido porque no es específica, finita, concreta o verificable, o sea que una meta puede señalar un objetivo, porque éste es más específico, es finito, tiene una fecha de conclusión y se puede verificar. Los objetivos se derivan de las metas y se generan a partir de ellas.

El plan de trabajo tiene que seguir una progresión lógica desde la introducción y los antecedentes hasta las metas y los objetivos. Mientras que los antecedentes explican la elección de los problemas a resolver, las metas definen las soluciones a estos problemas, y los objetivos son productos de las metas más precisos, finitos y verificables.

Las metas de su plan de trabajo, siendo soluciones a los problemas mencionados en la sección de antecedentes, deben especificarse en esta sección, y luego utilizarse para generar los objetivos específicos.

Los objetivos tienen que seleccionarse entre los objetivos del documento del proyecto de ideas  (o un equivalente adecuado, como ya se ha mencionado), o deben derivarse de los nuevos problemas que hayan surgido y se hayan identificado en el anterior informe de progreso, descritos en la sección de antecedentes de su plan de trabajo. Los objetivos se derivan de cada meta. Se deben escribir aquí, especificando la fecha prevista para su consecución dentro del período que abarca el plan de trabajo.

No es necesario que incluya todos los objetivos expuestos en el documento del proyecto. Elija sólo los objetivos que son relevantes para el período de tiempo que ocupa el plan de trabajo, tal y como se justifica en la sección de antecedentes (identificación de problemas) ya descrita.

Los objetivos elegidos para el plan de trabajo (o resultados, si son más específicos que los objetivos de los que derivan) son los elementos centrales de este plan. Proporcionan la justificación de las acciones a emprender y los costes de las mismas. Son el eje del plan de trabajo. Indican a dónde quiere llegar al final del período abarcado por este plan de trabajo.

Recursos y obstáculos:

Al igual que en la introducción y los antecedentes, los recursos y obstáculos pueden constituir un capítulo o dos, dependiendo de la longitud total del plan de trabajo.

La sección de obstáculos debe prever cualquier restricción o impedimento que pueda dificultar la consecución de los objetivos. Incluya también una corta descripción de cómo planea superarlos.

La sección de recursos debe indicar qué aportaciones (potenciales) se han identificado para contribuir a la consecución de los objetivos determinados y seleccionados. No insista en los recursos financieros, en lugar de ello, remita al lector al apéndice que trata del presupuesto. Aquí puede incluir recursos que no sean necesariamente dinero en efectivo: refiérase al personal y otros trabajadores (por ejemplo, los voluntarios), socios (organizaciones y personas), asesores, tierra, capital, suministros, equipamientos, los objetos inventariados que se puedan utilizar, vender o negociar, y cualquier cosa susceptible de ser movilizada y utilizada en la consecución de los objetivos identificados.

Estrategia y acciones:

Igual que las otras secciones dobles anteriores, las secciones de estrategia y acciones pueden conformar un sólo capítulo o dos. Juntas, explican cómo se pretende convertir las aportaciones en resultados.

La sección de estrategia de su plan de trabajo debe indicar cómo se proyecta transformar sus recursos y superar los obstáculos, utilizando esas aportaciones concretas (recursos) para lograr los objetivos o conseguir los resultados especificados en el capítulo anterior.

En un plan de trabajo ideal, se señalan varias estrategias alternativas, se escoge una y se dan las razones para esta elección. Su plan de trabajo puede ser corto, y dejar fuera las alternativas mencionadas. Decida si le conviene incluirlas o no.

De forma estricta, las acciones corresponden más a las aportaciones que a los resultados. Las acciones pertenecen en principio a la estrategia porque son las actividades que convierten aportaciones en resultados. Mientras que las metas y objetivos están entre los productos (los resultados) del proyecto, los recursos se encuentran entre las aportaciones (las inversiones) al proyecto.

Muestre claramente que la acción se deriva de la estrategia, lo que explica cómo las aportaciones se convierten en resultados. Cada acción indicada en esta sección debe estar relacionada con alguno de los resultados (objetivos, metas), y debe quedar claro cómo la acción descrita contribuirá a conseguir su objetivo correspondiente.

Apéndices, incluyendo presupuesto y calendario:

El propósito de los apéndices, ahora, es complementar este texto, es decir, proporcionar los detalles que apoyan el argumento que se expone. Los presupuestos y calendarios están entre estos detalles.

El presupuesto del plan de trabajo debe colocarse en un apéndice, no el del texto principal de este plan. Aunque es importante, no es parte del argumento del plan de trabajo, sino una lista de detalles que apoya este argumento. Puede constituir un primer apéndice.

Cada uno de los puntos del presupuesto debe estar relacionado con uno o más objetivos (resultados). Algunos de los elementos del presupuesto (como transporte, correo, fotocopias, teléfono, correo electrónico) se tienen que dividir arbitrariamente entre los diferentes resultados, puesto que son necesarios para todos ellos. No se puede incluir ningún elemento del presupuesto que no esté relacionado con alguna parte del texto del plan de trabajo.

El calendario del plan de trabajo es opcional. Algunos coordinadores creen que deben planificar cada día del periodo. Lo que se recomienda aquí es que se listen en orden las fechas de conclusión de cada uno de los objetivos (o resultados) deseados, y que se conceda a cada uno una cantidad de tiempo razonable. Por ejemplo, un objetivo puede concluirse dentro de una semana concreta. Esto es un periodo flexible y razonable. En consecuencia, las fechas para emprender las acciones son opcionales.

Si hay algún otro detalle, como listas, que se mencionen en el texto (el cuerpo del plan de trabajo), se pueden incluir también como apéndices, donde no desvíen o entorpezcan la argumentación. Esto es opcional.

Donde sea necesario, dentro del texto, debe referirse al apéndice correspondiente. No hay que adjuntar apéndices que el texto no mencione. En resumen, los apéndices proporcionan los detalles necesarios, pero se ponen al final del plan de trabajo donde no entorpecen la lectura ni la continuidad de la argumentación general, ni la conexión de cada capítulo de los arriba descritos con el siguiente.

Para terminar, es bueno dilucidar quienes garantizan el cumplimiento de los andamiajes o recursos, como: meriendas, equipos electrónicos que llevan cada una de las actividades, etc.

El flujo del conjunto del plan de trabajo:

Repare en la inclusión de apéndices en la estructura y esquema del plan de trabajo. Son partes esenciales del conjunto del plan, especialmente el presupuesto, pero se colocan en apéndices al final del plan de trabajo por una importante razón.

El texto del plan de trabajo se compone de varios capítulos (introducción, antecedentes, metas, objetivos, resultados, recursos, obstáculos, estrategias, acciones). Todos juntos, comprenden una sola exposición, y cada capítulo está relacionado con todos los demás.

Los antecedentes identifican el (los) problema(s). La meta define la(s) solución(es). Los objetivos (resultados), específicos y verificables, concretan las metas. Los recursos y los obstáculos precisan lo que se puede o no se puede utilizar para alcanzar los objetivos. La estrategia, junto con una serie de acciones concretas y detalladas, indican cómo se van a convertir las aportaciones en resultados.

La lógica que conecta estos capítulos constituye la exposición.

Dicha exposición debe ser fácil de seguir, tiene que estar redactada en un estilo gramatical simple y con vocabulario sencillo, y tiene que enlazar fácilmente un capítulo con el siguiente. Para hacer una exposición más fluida y transparente, los detalles, en especial los relacionados con la financiación (el presupuesto) y otras listas detalladas, se ponen como apéndices.

Recuerde, el texto completo de un plan de trabajo es una sola exposición simple, con cada capítulo enlazando con el anterior y el siguiente. Los apéndices proporcionan detalles que apoyan la exposición, pero no se incluyen en el texto, evitando así que la obstruyan.

¿Cómo se clasifican los planes de trabaja?

Por su amplitud (estratégica en comparación con los operacionales).

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento global de los objetivos de la empresa, y que buscan situar en una posición a la organización en términos de su ambiente, se llaman planes estratégicos.

Los planes que especifican los detalles de cómo se deben lograr los objetivos globales se llaman planes operacionales.

Los planes estratégicos y operacionales difieren en su marco de tiempo, su alcance. Por ejemplo los planes mensuales, semanales y día tras día de una organización, son casi todos los planes operacionales, los planes estratégicos tienden a incluir un periodo extenso (por lo general más de un año). También cubren un área más amplia y tratan menos con cosas específicas. Por último los planes estratégicos incluyen la formulación de objetivos, mientras que los planes operacionales asumen la existencia de objetivos, los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.

Marco de tiempo (plazo corto en comparación con plazo largo).

Para efectos de realizar planes dentro de una empresa se considera corto plazo a menos de un año, el mediano plazo se considera el lapso de los siguientes dos años y largo plazo más allá de cinco años.

Especificación (especifica en comparación con la direccional).

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes específicos a los planes direccionales. Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigüedad, no hay tantas probabilidades de que exista un mal entendido, por ejemplo, un administrador que busca aumentar las ventas de su empresa un 20 % en un período de 12 meses podría establecer procedimientos específicos asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes específicos.

Sin embargo los planes específicos no carecen de desventajas. Requieren de una claridad y un sentido de previsión que con frecuencia es inexistente. Cuando existe una gran incertidumbre que demanda que la administración mantenga la flexibilidad suficiente para responder a cambios inesperados, es preferible emplear planes direccionales.

Los planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el enfoque pero no encierran a la administración en objetivos específicos o cursos determinados de acción. En lugar de que un administrador siga un plan específico para reducir los costos en un 4 % y aumentar los ingresos un 6 % durante los siguientes 6 meses, un plan direccional podría enfocarse a mejorar las utilidades corporativas del 5 % al 10 % durante los siguientes seis meses. Es obvia la flexibilidad inherente en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada en los planes específicos.

Tipos de planes

Categorizados por:

Tipos:

ALCANCE

ESTRATÉGICO: planes que abarcan a toda la organización, establecen objetivos globales y colocan a una organización en términos de su ambiente.

OPERACIONAL: planes que especifican detalles sobre cómo deben lograrse los objetivos globales.

MARCO DE TIEMPO

A CORTO PLAZO: planes que cubren menos de un año.

A LARGO PLAZO: planes que se extienden más allá de los cinco años.

ESPECIFICACIÓN

ESPECÍFICO: planes que están definidos con claridad y no dejan lugar a una libre interpretación.

DIRECCIONAL: planes flexibles que señalan directrices generales.

Tiempos:

Cuando se establece un plan de trabajo, necesariamente éste tendrá que venir acompañado de la delegación de tareas específicas tanto en personas como en tiempos y formas.

De esta forma el Microempresario, establecerá compromisos que deban de realizarse conforme a los tiempos establecidos para cada tarea específica.

Un ejemplo de ello lo vemos en el  ejemplo de un Plan de Trabajo, el cual se refiere a la creación de una Sociedad Financiera de Objeto Limitado, actividad que realiza una Microempresa proveedora de servicios.

Recursos humanos:

La planeación de recursos humanos es el proceso por el cual la organización se asegura de tener el número y clase correcta de gente en los sitios correctos y en los momentos precisos, que son capaces de terminar efectiva y eficientemente aquellas actividades que le ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos globales. La planeación de recursos humanos, entonces, traduce los objetivos de la organización en términos de los trabajadores que son necesarios para satisfacer sus objetivos.

La planeación de recursos humanos se puede condensar en tres pasos:

1. La planeación de los recursos humanos actuales.

2. Evaluar las necesidades futuras de recursos humanos.

3. Desarrollar un programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos.

Proceso de administración de recursos humanos:

Este cuadro presenta los componentes claves en el proceso de administración de Recursos Humanos, los primeros cuatro pasos representan la planeación de los recursos humanos, la agregación del personal mediante reclutamiento, la reducción del personal mediante un análisis exhaustivo (siempre es posible antes del despido darle capacitación, recalificación y/o conversión de plazas)  y la selección que resulta en la identificación y selección de empleados idóneos ( competentes para la plaza, en la que debe darse la posibilidad de estudio), ya que un personal fiel a la empresa es siempre importante.  Una vez que se cuenta con personal competente, es necesario auxiliarlos a que se adapten a la organización y asegurarse de que sus habilidades y conocimientos se mantengan actualizados. Esto se alcanza mediante la orientación y capacitación. Las últimas etapas del proceso de administración de recursos humanos se planean para identificar problemas de desempeño, corregirlos y ayudar a los empleados a sostener un alto nivel de desempeño a lo largo de toda su carrera.

Las actividades que se incluyen aquí son la evaluación del desempeño, el desarrollo de carrera. Las características que hacen triunfar a un individuo en su trabajo no son permanentes ni constantes: habitualmente suelen variar con el tiempo. Es por eso, básicamente, que la experiencia demuestra que siempre conviene informar a los empleados - en forma privada - acerca de los resultados obtenidos en la evaluación, y que deben auto-respetarse en su profesión y plaza. En Cuba* el perfeccionamiento empresarial, con la creación de la vinculación, el pago del multioficio dentro de la empresa, el pago por otros conceptos, permiten una nueva forma de enfoque del concepto de retribución salarial, desempeño, y estimulación, sobre la base del salario, y el pago por los resultados alcanzados. Al no contarse con un salario frío, ni fijo, el esfuerzo por ganar más, hace que las tareas se ejecuten mejor y más rápido, enfoque diferente al salario que surgió en Europa ex –socialista, que acudía mucho a la conciencia del hombre, sin resolver sus problemas salariales. (* Criterio del autor).

Una entrevista de carácter personal proporciona al empresario la inmejorable oportunidad de revisar con el propio empleado su rendimiento periódico; crear una base de entendimiento desde el punto de vista de la comunicación efectiva; dar al evaluado la sensación de satisfacción acerca de las características de su trabajo, dando por un lado  la oportunidad de manifestar el aprecio y las alabanzas que merece su desempeño y, por el otro, señalar sus deficiencias sugiriendo métodos para corregirla y motivándolo a hacerlo; y - por último - este tipo de reuniones si son bien manejadas, llegan a detectar e integrar los comunes objetivos del empleado, de su jefe y de la organización.

El evaluador tiene la opción por varios tipos o modos de mantener la entrevista: desde la  forma más simple  de comunicar solamente cuál ha sido el resultado de la calificación hasta lograr una forma mucho más compleja y densa, como podría ser la de constituirse en "counsellor" (consejero) de su empleado guiándolo y ayudándolo verdaderamente al logro de su tarea; que  por supuesto entre estas dos formas extremas hay diversidad de matices a emplear.

No importa cuál sea el procedimiento elegido, es necesario tener muy en cuenta que, a través de la entrevista - perfectamente planeada de antemano - se habla de la actuación de alguien, y no de ese alguien en sí, y que, si hay que criticar, se critica la actitud del individuo en relación a la tarea, y no las características personales del individuo.

Desde el punto de vista de los superiores, sabemos que no es fácil analizar el resultado de un trabajo antes que la personalidad humana: no es fácil aceptar que fallas de los empleados están causadas por falta de guía, instrucción o aliento; no es fácil ser "humilde" para aceptar críticas; pero - y esto también lo hemos dicho anteriormente - una de las tareas más importantes de los gerentes, los que verdaderamente se precian de llamarse así, es la captación de los problemas con que se enfrentan a diario sus subalternos, y la capacidad de sentir y engendrar empatía.

Y una de las formas de llevarlo a la práctica es a través de la entrevista de revisión de desempeño, al formar un equipo base sólido bien integrado y comprometido con la empresa las personas se convierten en una inversión estratégica que permite fincar las bases para ser receptivo y aprender tecnologías, ideas, desarrollo de habilidades y formas de hacer mejor las cosas.

La administración de personal es indudablemente una de las funciones más importantes en una organización. Por una parte, el recurso humano es factor fundamental para que se puedan desarrollar todas las funciones, y actividades de acuerdo a las políticas y objetivos de las empresas. Sin embargo no es solo tarea del administrador de los recursos humanos vigilar el óptimo desarrollo interno de la actividad laboral del personal, sino también la de cumplir con todos los requisitos que de manera obligatoria le impone el Estado para participar en el desarrollo del País.

Un aspecto a considerar en este proceso es el pago del resultado al esfuerzo mayor, y de nuevos incrementos salariales por la evaluación del desempeño, así como el ofrecimiento de estímulos materiales  y morales, reconociendo el máximo esfuerzo, y el moderado, así como el incremento salarial a aquellos departamentos y colectivos que aporten más, tanto desde el punto de vista administrativo, como desde el punto de vista sindical, resortes necesarios para acelerar la producción, y mejorar los servicios.

Se están mezclando dos tareas fundamentales del administrador de Recursos Humanos:

1. Externo. La primer tarea, es el cumplimiento de las obligaciones fiscales y laborales de las empresas con respecto al Estado por ocupar al recurso humano, para lo cual sólo hay que estar atento a las notificaciones oficiales que modifiquen o amplían el marco laboral que se corresponda a la empresa. Tarea fundamental del área jurídica de las empresas (cuando se tiene), o del área administrativa que se responsabilice de mantenerse actualizado en cuanto a las disposiciones  legales, reglamentos internos, disciplina laboral, etc.

2. Interno. La otra tarea fundamental de recursos humanos es en el "interior" de las empresas, los administradores de pequeñas empresas son un ejemplo obvio de individuos que con frecuencia deben efectuar sus contrataciones, deben involucrarse en el reclutamiento de candidatos, la revisión de solicitudes de empleo, entrevistas con los candidatos, inducción con los nuevos empleados, valoración de su desempeño, desarrollo de carrera de los subordinados etc. Ya sea que una empresa tenga o no cuente con un departamento de Recursos Humanos todo administrador se involucra en las decisiones de recursos dentro de la empresa.

Recursos económicos:

Al obtener los recursos económicos con los que deberá contar la empresa es importante aplicar las funciones principales para el control de dichos recursos:

1) Planear la estrategia financiera de la organización, en cuanto a:

· Tasas de Interés.

· Administración de Excedentes.

· Fuentes de Financiamiento Convenientes.

· Políticas de Inversión de Activos Fijos.

· Políticas de Reinversión de Utilidades.

· Políticas de Desinversión.

2) Plantear posibilidades de nuevas oportunidades de inversión.

3) Plantear las posibilidades de reestructuración de pasivos, sea por negociación capitalización o sustitución de pasivos.

4) Identificar y jerarquizar la problemática del medio financiero y proponer soluciones.

5) Ejecutar y aplicar las políticas y estrategias definidas en cuanto a estructura financiera.

6) Evaluar constantemente el rendimiento de la empresa, por medio del análisis de:

· Costos.

· Utilidades.

· Flujos de Efectivo.

· Rentabilidad.

7) Valuar y evaluar monetariamente la empresa.

8) Planear el financiamiento institucional y corporativo.

9) Identificar nuevos y posibles negocios.

Gastos preoperativos (Inversión Inicial).

Son las aportaciones originales de los socios (Capital), y éstas varían en relación con los acuerdos a los que lleguen los socios de la empresa, la necesidad de contar con recursos económicos suficientes es porque son éstos los que permitirán la operación y el crecimiento de la empresa, al realizar las aportaciones los socios deben de realizar una evaluación del nivel de riesgo operativo que la empresa este dispuesta a correr en la búsqueda de sus objetivos organizacionales y elaborar un estudio del costo de asesorías externas o trabajo interno para la reingeniería de operación, intermediarios financieros, y otros elementos humanos y materiales que intervengan en el proyecto.

Al realizar los gastos preoperativos se debe contemplar la necesidad de profesionalizar a la empresa y otorgar entrenamientos sofisticados actualizados a la plantilla gerencial de la empresa.

Así como, al realizar la aportación no deben olvidarse los factores internos que son los que se mencionaron anteriormente tampoco deben dejarse a un lado los factores externos se debe considerar la variación que pueda existir en el mercado en cuanto a precios, demanda, abasto, competencia interna y externa, globalización de mercados, etc.

Así mismo, se debe realizar un análisis de la política fiscal en la que se vera envuelta la empresa y estar al tanto de los avances tecnológicos tanto en niveles de producción como en aplicaciones administrativas y de comunicación.

Avances tecnológicos tanto en niveles de producción como en aplicaciones administrativas y de comunicación.

Gastos preoperativos (Inversión Inicial).

El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados:

1. Encontrar un mejor modo de realizar una tarea.

2. Determinar cuánto se debe tardar en esa tarea.

Así, el estudio del trabajo consta de dos técnicas relacionadas entre sí. La primera, el estudio de métodos, se ocupa del modo de hacer un trabajo; la segunda, la medición del trabajo, tiene como meta averiguar cuánto tiempo se requiere para ejecutarlo.

El factor humano es sin lugar a dudas el más complicado e imprescindible de todos los factores que intervienen en el proceso de producción.

El precio de la mano de obra se determina, por la combinación de cierta cantidad de elementos: el trabajador individual, la organización laboral, el gobierno, etc.

Para mantener un buen rendimiento en el trabajo es necesario establecer métodos eficientes que nos permitan una buena organización y coordinación de las tareas dentro de la empresa.

En el estudio de métodos se distinguen siete fases esenciales:

1. Seleccionar la tarea que ha de ser estudiada.

2. Definir los objetivos.

3. Registrar todos los hechos pertinentes.

4. Examinar críticamente los hechos.

5. Desarrollar un método mejor.

6. Establecer el nuevo método.

7. Mantener el nuevo método.

Medición del trabajo:

El propósito de la medición del trabajo es averiguar cuánto debe tardarse en realizar el trabajo. Esta información se puede usar para dos objetos principales:

1. En primer lugar, se puede emplear retrospectivamente para valorar el rendimiento en el pasado.

2. En segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia adelante, para fijar los objetivos futuros.

Tiempo Tipo no es lo mismo que Tiempo Real. Es el tiempo promedio en que una tarea puede ser completada por una persona competente en su trabajo.

Sistemas de retribución del trabajo:

Para que dentro de una empresa exista un buen funcionamiento en el plano laboral no se debe de olvidar la retribución hacia los trabajadores de ésta. Existen básicamente tres tipos de sistemas de retribución:

· Salario por tiempo fijo.

· Basada en la producción.

· Destajo.

Las ventajas del salario de tiempo fijo son:

1. Sencillez de aplicación.

2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia.

3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la productividad.

El inconveniente fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la productividad.

El sistema basado en la productividad, tiene algunas ventajas, sobre todo que la producción se incrementa por encima del estándar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administración.

Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración.

A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad.

· Estudio detallado previo de métodos y tiempos.

· Cálculo complicado.

· Problemas de relaciones laborales.

· Aumento de cantidad a costa de la calidad.

En el sistema a destajo se le paga al trabajador en base a la cantidad de trabajo que realice.

El trabajo es algo más variable que la calidad de los otros factores de producción que podemos considerar casi homogénea.

Gastos operativos (capital de trabajo):

El empresario es el agente que unifica todos los medios de producción (son los recursos necesarios para el proceso productivo. Los medios suelen resumirse en Tierra, Trabajo y Capital), y logra, a través de un incremento en el valor de los productos (respecto al de los insumos - son los inputs necesarios para el proceso productivo - empleados), el restablecimiento de todo el capital empleado más el valor de los salarios, intereses y rentas que paga.

En esta definición vemos los siguientes elementos:

1. Unificador: coordina y dirige el proceso productivo.

2. Incremento del valor de los productos en el proceso.

3. Financia el proceso, es decir, paga salarios, intereses, rentas, etc.

El Microempresario, debe tratar de que en el funcionamiento diario de la empresa cobros y pagos estén siempre equilibrados. El Fondo de maniobra (lo que tenemos menos lo que debemos acorto plazo) debe ser positivo para evitar situaciones peligrosas al hacer frente a los pagos a corto plazo.

En la gestión del Capital Circulante el objetivo es llegar a obtener, a base de negociar cobros, pagos y créditos, la financiación al mínimo Costo.

Para el buen funcionamiento y operación de la empresa se deben considerar cuatro factores fundamentales:

1) El futuro del presente.: Se refiere al futuro de las decisiones tomadas en el presente, la planeación estratégica observa los posibles resultados de una decisión tomada y ejecutada por la microempresa. Si el resultado observado no es conveniente, la decisión puede cambiarse, para el efecto deben observarse las distintas opciones que pueden ser tomadas. En este sentido la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de oportunidades y riesgos del futuro lo que combinados, con datos reales del presente, sirvan de base para la toma de decisiones de calidad, diseñando un futuro deseado y las formas o medios para lograrlo.

2) Metodología: La planeación estratégica es un proceso continuo y sistemático, cuyo principio es el establecimiento de metas, la definición de estrategias y políticas y la identificación de medios para lograr las metas. Para esto se desarrollan planes detallados para alcanzar los fines estratégicos establecidos. Es un proceso continuo de establecimiento y revisión de planes estrategias constantemente, ya que el medio ambiente económico de la empresa es cambiante.

3) Filosofía.: Se debe percibir a la planeación estratégica como una forma de vida, es una actitud que requiere dedicación y determinación de sus integrantes. Se debe tener presente que siempre es necesario planear sistemáticamente como una parte inseparable de la microempresa.

4) Estructura:

Planes operativos.

Presupuestos a corto plazo.

Programas a mediano plazo.

Planes estratégicos (es el soporte de los tres planes anteriores).

Todo esto se interpreta como un esfuerzo sistemático, formal e informal para establecer las metas, objetivos, políticas y estrategias para identificar los medios de alcanzar y lograr la consecución de políticas y estrategias diseñadas, fuente de logro de los objetivos y metas de la microempresa.

Gastos complementarios (mantenimiento y operación de la empresa):

Son los recursos que permiten a la microempresa realizar sus funciones satisfactoriamente.

Algunos de los recursos materiales con los que cuenta la microempresa son:

Terrenos: son los espacios con los que cuenta la empresa. Puede ser en donde se encuentre establecida su microempresa hasta aquellos espacios que le sirven a la misma como almacén o cualquier otro servicio que quiera darle a este tipo de recurso.

Mobiliario y Equipo: como pueden ser escritorios, faxes, teléfonos, computadoras, impresoras, sillas etc. Estos recursos le permiten a la microempresa y por lo tanto al microempresario o trabajador realizar mejor sus funciones.

Edificios: son las instalaciones donde se encuentra ubicada la microempresa.

Maquinaria: son las máquinas con las que cuenta la microempresa para realizar su producción.

Equipo de Entrega o de Reparto: son los medios de transporte que se encuentran registrados a nombre de la microempresa y que le permiten a ésta realizar entregas de mercancías, documentación, etc., de manera más pronta y eficiente.

Recursos materiales:

En el patrimonio se enumeran todos los derechos y obligaciones empresariales con valor económico.

Todos los elementos patrimoniales que son derechos y pueden ser valorados componen el Activo o recursos con los que la Microempresa puede funcionar.

Definimos entonces el activo como el conjunto de derechos que posee la empresa y valorados de forma correcta, la valoración de los derechos ha de respetar las normas de uso general que fija la contabilidad, sobre todo la prudencia contable.

Todos los elementos patrimoniales que son obligaciones contraídas componen el Pasivo, o fuentes que en su día permitieron adquirir esos recursos.

El grupo de lo Activos Fijos está formado por todos aquellos bienes y derechos de propiedad del negocio que tienen cierta permanencia o fijeza, y se han adquirido con el propósito de usarlos y de no venderlos: naturalmente que cuando se encuentren en malas condiciones o no presten un servicio efectivo, pueden venderse o cambiarse.

Los principales bienes y derechos que forman el activo fijo son:

· Terrenos: Son los predios que pertenecen al comerciante, terrenos en cuenta del Activo porque representa el precio de costo de los terrenos que son propiedad del microempresario.

· Edificios: La cuenta de edificios esta constituida por las casas, propiedad del microempresario, edificios en cuenta del activo porque representa el precio del costo de los edificios que son propiedad del microempresario.

· Mobiliario y Equipo: Se considera mobiliario y equipo a los escritorios, sillas, mesas, libreros, computadoras, impresoras, etc.

· Equipo de Entrega o de Reparto: Son todos los vehículos de transporte camiones, camionetas que se usan en el reparto de los servicios.

· Maquinaria: Representa el conjunto de máquinas de las que se sirven las industrias para realizar su producción.

· Depósitos en Garantía: Esta integrada por los contratos mediante los cuales se amparan las cantidades que se dejan en guarda para garantizar valores o servicios que la microempresa va a disfrutar. La cuenta de depósitos en garantía aumenta cada vez que se deja en guarda valores o dinero; disminuye conforme se devuelve el importe de los depósitos al haber terminado el contrato.

· Acciones y Valores: Acciones, bonos, títulos de crédito, inversiones, etc., que la empresa adquiere con la finalidad de no venderlos.

Las cuentas por cobrar- clientes, documentos por cobrar y deudores diversos - deben considerarse como un activo fijo cuando su vencimiento sea a un plazo mayor de un año o más, a partir de la fecha del balance.

También deben figurar en el activo fijo las acciones, bonos y otros títulos de crédito que la microempresa ha adquirido de otras compañías, pues son inversiones de carácter permanente, esto es, que no se han adquirido con el objeto de venderlas y tener una rápida conversión en dinero en efectivo.

En el Activo Fijo se suele distinguir entre inmovilizado material, que son bienes físicos tangibles como terrenos, edificios, máquinas, etc., y por otra parte, inmovilizado inmaterial, éstos suelen ser elementos con algún respaldo jurídico como patentes, registro de marcas, derechos de construcción de la empresa, trabajos de investigación, proyectos y estudios realizados, etc.

Activos fijos:

Este grupo esta formado por todos los bienes y derechos del negocio que están en rotación o movimiento constante y que tienen como principal característica la fácil conversión en dinero efectivo.

El orden en que deben aparecer las principales cuentas en el Activo Circulante, en atención a su mayor y menos grado de disponibilidad, es la siguiente:

· Caja: Por caja entendemos el dinero en efectivo; los billetes de banco, las monedas, los cheques y pagares de tarjetas de créditos recibidos, los giros bancarios, postales, telegráficos, etc. Ahora bien la cuenta de caja aumenta cuando se recibe dinero en efectivo y disminuye cuando se paga en efectivo.

· Bancos: El valor de los depósitos a favor de la microempresa hechos en instituciones bancarias.

· Mercancías: Todo aquello que es objeto de compra o venta.

· Clientes: Son personas que deben a la microempresa al haberles otorgado bienes o servicio a través de crédito y a quienes no se exige especial garantía documental.

· Documentos por cobrar: Son los títulos de crédito a favor de la microempresa tales como letra de cambio, pagares, etc.

· Deudores diversos: Son personas que deben a la microempresa por concepto distinto a la venta de mercancías.

Caja y Bancos deben aparecer en primer y segundo lugar en el Activo Circulante, por ser valores disponibles, es decir valores que no necesitan ninguna conversión para ser dinero en efectivo, puesto que ya los son.

Caja y Bancos también se pueden clasificar en un grupo especial que se conoce con el nombre de Activo Disponible, pues son valores de los que se puede disponer inmediatamente, sin necesidad de ninguna conversión.

La cuenta de mercancías debe aparecer después de la de caja y bancos por ser el activo de más fácil conversión en dinero en efectivo debido a que constantemente se están realizando.

La cuenta de Clientes debe de aparecer en el Activo Circulante por su fácil conversión en dinero en efectivo, debido a que el negocio da un corto plazo para pagar.

La cuenta de Documentos por cobrar debe aparecer en el Activo Circulante, por la fácil conversión de los documentos de dinero en efectivo, su valor se recupera rápidamente ya que por lo regular su vencimiento es a corto plazo.

Cuando la microempresa acostumbra descontar sus documentos, o sea cobrarlos antes de su vencimiento, mediante un descuento, su conversión es más rápida que la de clientes, por lo que en atención a su mayor grado de disponibilidad deben aparecer primero.

La cuenta de Deudores Diversos también esta en el grupo de Activos Circulantes por su fácil conversión en dinero efectivo.

El vencimiento de las Cuentas por Cobrar - Clientes, Documentos por cobrar y Deudores Diversos debe ser en un plazo no mayor de un año, para poderlas considerar como un activo circulante.

Activos circulantes:

Son las cuentas consideradas dentro del activo que se les da un uso eventual, y que mantenerlas como activo fijo resultaría un gasto oneroso; ejemplo: una compañía que se dedica a capacitación pudiera requerir equipos de computo para un seminario y adquirirlas dentro de la empresa haría incosteable el seminario por lo que en este caso se recurriría a el arrendamiento de dicho equipo de cómputo.

Activos temporales (arrendamientos de activos):

Ejemplo de un plan de trabajo:

A continuación y teniendo en cuenta lo descrito con anterioridad, comenzamos a indagar en los ejemplos que nos ofrecían los diversos autores de los planes de trabajo:

Ejemplo de un plan de trabajo para la implementación de una sofol:

Recapitulación de como elaborar un plan de trabajo de una empresa:

El plan anual es un instrumento que permite llevar a cabo los fines de la organización, mediante una adecuada definición de los objetivos y metas que se pretenden alcanzar, de manera que se utilicen los recursos con eficiencia, eficacia y economicidad.

Un plan de trabajo debe contener la siguiente información:

Definir los objetivos específicos. Establecer las metas necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos específicos. Establecer indicadores que permitan medir el logro de la meta. Determinar las actividades que se deben desarrollar. Especificar el despacho O responsable de llevar a cabo las actividades. Si se necesita coordinar la realización de alguna actividad, se debe indicar con cual  o cuales trabajadores, despacho, institución u organización.

Al momento de elaborar los planes de trabajo es importante tener en consideración:

Cuál es la función del despacho. Cuáles son los problemas que enfrenta. Con qué recursos se cuenta para llevar a cabo el plan. Cuáles son los objetivos planteados a nivel regional e institucional.

Es necesaria que la formulación del plan sea dirigida por la jefatura del despacho, ya que se debe tener pleno conocimiento de la situación para determinar la mejor manera de planificar la labor.

Los objetivos de un despacho no pueden ser aislados, por el contrario deben estar en concordancia con las metas propuestas a nivel regional, institucional, del sector y nacional.

Adicionalmente, se deben elaborar planes operativos para cada despacho  que den respaldo a lo propuesto dentro del plan del Ministerio a nivel municipal y a nivel central, a la provincia, municipio y nación.

Objetivos:

Un objetivo consiste en un deseo de lo que se quiere lograr. Este propósito debe ser expresado en forma clara y concisa. Todo objetivo debe responder la pregunta: ¿para qué?

En la definición de objetivos se deben tomar en cuenta aspectos rutinarios, que están estrechamente vinculados con las funciones permanentes del ente u órgano; aspectos innovadores, que están orientados a desarrollar nuevas situaciones y mejorar las existentes en procura del crecimiento y excelencia de la organización; y aspectos coyunturales que tienen que ver con situaciones del momento. Los objetivos se pueden ordenar de acuerdo con prioridades, analizando criterios de conveniencia, oportunidad y capacidad institucional, entre otros.

Características de los objetivos:

Precisos: De tal forma que se pueda realizar una buena planificación y adecuada evaluación de los objetivos. Permite que cada individuo de la organización se identifique plenamente con su trabajo.

Adecuados en el tiempo: Que se puedan cumplir en un período razonable de trabajo.

Flexibles: Que sean posibles de modificar cuando se presenten situaciones inesperadas.

Motivadores: Que sean para las personas un reto posible de alcanzar. Que los involucrados se sientan identificados con el desarrollo de actividades que mejoren la labor desarrollada.

Participativos: Los mejores resultados se logran cuando los responsables del cumplimiento de los objetivos pueden participar en su establecimiento.

Factibles: Deben ser reales, prácticos y posibles de lograr.

Convenientes: Que sus logros apoyen los propósitos y misiones básicas de la organización.

Obligatorios: Una vez establecidos debe existir una obligación razonable, para lograr su cumplimiento.

Todo objetivo ya sea general o específico, debe ser redactado en infinitivo, debido a que implica una acción o compromiso. Por ejemplo: acelerar, actualizar, adecuar, atender, establecer favorecer, abrir, cumplir, contribuir, etc.

Existen dos clases de objetivos: generales o estratégicos y específicos u operativos.

Objetivos generales y específicos:

Estos objetivos desarrollan y concretan el contenido de la misión, determinando los resultados que la organización pretende conseguir a mediano plazo. Estos objetivos constituyen el punto de partida del que derivan los objetivos específicos u operativos. Una vez que se establecen estos objetivos se deben definir líneas de acción de la organización para la consecución de cada uno de ellos.

Específicamente:

Simplificación y Celeridad de los Procesos

Estructura Organizacional Funcional, Horizontal y Participativa

Administración del Recurso Humano

Capacitación, Especialización y Actualización del Recurso Humano

Tecnología de Información y Telecomunicaciones

Comunicación

Justicia como Servicio Público de Calidad

Fortalecimiento de los Valores Institucionales

Fortalecimiento de la Independencia del Poder Judicial y del Administrativo.

Objetivos específicos y operativos:

Los operativos específicos constituyen la concreción anual de los objetivos estratégicos, es decir, reflejan el nivel concreto de resultados fijados para ser conseguidos en el plazo de un año presupuestario. Estos deben ser viables y expresarse de manera clara, concisa y medible, de manera que sea posible determinar con precisión el grado en que se están alcanzando.

Los objetivos específicos deben ser consecuentes con los recursos aprobados en el presupuesto; las modificaciones de las propuestas de presupuesto deben ajustar el plan.

Metas:

Reflejan lo que se va a lograr en un tiempo determinado, respondiendo a cuánto se desea alcanzar. La principal característica de una meta es que debe explicar claramente: ¿qué se quiere?, ¿cuánto se quiere? y ¿para cuándo se quiere?

La fijación de metas hace posible la medición de los resultados y la evaluación del grado de cumplimiento y eficiencia logrados por el responsable. En otras palabras, la meta es la cuantificación del objetivo específico ubicado en el tiempo y lugar.

Las metas definen la cantidad y calidad de lo que se desea alcanzar a través de los objetivos específicos, pueden especificarse en términos absolutos o relativos.

Las metas deben ser:

Realistas: Que se pueden alcanzar con los recursos disponibles.

Precisas: Debidamente explícitas.

Periódicas: Definir la fecha en la que se desean alcanzar.

Medibles: Señalar unidades de medida.

Coherentes: Vinculadas con los objetivos.

Indicadores:

Son parámetros de medida por medio de los cuales se determina el logro de la meta y por consiguiente el cumplimiento de los objetivos específicos.

Los indicadores tienen que ser medibles en cantidad y tiempo. El conjunto de indicadores permite analizar, evaluar y justificar las actividades y los resultados de la organización.

Actividades:

Las actividades son todas aquellas tareas o eventos destinados al cumplimiento de las metas previstas. Señalan los pasos lógicos o el camino que se debe seguir para contribuir al logro de las metas. Las actividades deben responder a las preguntas:

Qué se debe hacer y Cómo se debe hacer

Responsable:

Se debe señalar quién concretamente es responsable de realizar la actividad. Se estila definir como responsable al despacho, sin embargo, a lo interno de la oficina para poder llevar a cabo una evaluación de la ejecución del plan, se pueden definir como responsables de las actividades los gestores.

Coordinación:

Debido a que el desarrollo de un plan de trabajo es un proceso integral a través del cual se relacionan varias unidades, con el fin de alcanzar los objetivos, surge la necesidad de coordinar con otros despachos o instituciones. Esto con el propósito de no duplicar esfuerzos y optimizar el uso de los recursos.

Ejemplos nacionales e internacionales de planes de trabajos: Ejemplos No 1: Entorno para el desarrollo de modelos gráficos probabilisticos: Plan de Trabajo

El plan de trabajo se estructura en 20 tareas (3 para los objetivos de tipo A, 11 para los objetivos de tipo B y 6 para los de tipo C). Cada tarea tiene asignado un equipo responsable y uno o varios colaboradores. El responsable tendrá la obligación de presentar los resultados de la tarea. Los colaboradores tienen experiencia previa en el tema y aportarán ideas, sugerencias y su trabajo anterior (por ejemplo, algoritmos previamente desarrollados). Participarán también en la experimentación y evaluación de los programas.

El plan de trabajo incluye también la realización de 4 reuniones en las que participarán todos los grupos. Servirán de base para la interacción dentro del proyecto. Estas reuniones estarán abiertas a otros grupos españoles que se quieran integrar en el proceso de normalización y construcción del entorno de desarrollo.

A continuación se detallan las tareas.

A.1

Determinación de Estructuras de Datos Comunes Responsable: Universidad de Almería Colaboradores: Todos los grupos

Un aspecto fundamental en la implementación de algoritmos para el tratamiento de redes bayesianas es la definición de unas estructuras de datos adecuadas. Dentro de esta tarea consideramos la especificación, implementación y revisión de estructuras de datos comunes a los diferentes métodos tratamiento de redes bayesianas.

Deben desarrollarse en esta fase estructuras de datos orientadas a objetos capaces de representar redes bayesianas, tanto estáticas como dinámicas, árboles de cliques, variables discretas y continuas y potenciales de probabilidad. En este último caso, pensamos que es acertado el uso de árboles de decisión. Éstos permiten un tratamiento más eficiente de las distribuciones de probabilidad que las clásicas matrices, además de permitir una representación selectiva de los valores más "importantes" de la distribución, lo que es especialmente interesante para los algoritmos de Monte Carlo.

Las estructuras que en esta tarea se definan deben ser lo suficientemente flexibles como para permitir el uso futuro de otros formalismos para el tratamiento de las incertidumbres distintas de la probabilidad, por ejemplo, probabilidades imprecisas, convexas de probabilidades, funciones de creencia, etc.

Asimismo debe definirse un formato de archivo para el almacenamiento en memoria masiva de las redes. Este formato cumplirá las especificaciones básicas de Microsoft Research.

Temporización

A.2

Librería de Representación Gráfica Responsable: Universidad de Granada Colaboradores: Todos los grupos

Se desarrollará una librería de funciones para leer, escribir y editar grafos de dependencias. Incluirá la posibilidad de crear y borrar nodos y enlaces, mover nodos y optimizar la representación gráfica. En el caso de grafos muy complejos, se permitirá la partición del grafo total en subgrafos. Se permitirá una definición paramétrica de la estructura, lo que será muy útil para el caso de problemas dinámicos.

Desde el punto de vista cuantitativo, se desarrollarán métodos de introducir y editar matrices de probabilidades condicionadas. Se integrarán métodos que minimicen el número de valores a introducir, como el uso de puertas OR o de árboles de clasificación.

En todos los procedimientos se pondrá especial interés en la facilidad de uso y su adaptación a usuarios no informáticos.

Temporización

Ejemplos No 2: Plan de trabajo docente metodológico. Carrera de psicología:

Resumen:

El plan de trabajo docente metodológico de la carrera de Psicología es un ejemplo interesante, entre otros aspectos, por la propuesta del diagnóstico acerca de los problemas de la formación de los estudiantes en correspondencia con las aspiraciones de nuestro sistemas de educación superior, las características de las disciplinas y asignaturas en los planes D, l como primer paso para concretar las acciones metodológicas a emprender por los profesores. Esto puede contribuir además a un trabajo más efectivo y pertinente.

Estrategia de trabajo metodológico de la carrera psicología. Curso 2009 - 2010

La estrategia de trabajo metodológico de la carrera de Psicología ha estado orientada en los últimos cursos a potenciar la calidad de la docencia y al desarrollo y la superación profesional y político ideológica del claustro de profesores, adiestrados y alumnos ayudantes, tanto en la Sede Central como en las Sedes Municipales.

La valoración realizada del trabajo en el ARC Formación del Profesional evidencia los resultados positivos alcanzados mediante la implementación de dicha estrategia, por lo cual consideramos importante continuar perfeccionándola.

Los objetivos generales de la proyección del trabajo metodológico del presente curso brindan una respuesta adecuada a las prioridades del proceso de formación en los modelos presencial y semipresencial. Son:

Objetivos generales:

·   Lograr resultados superiores en el proceso de formación en el curso regular diurno y en las Sedes Universitarias.

·   Potenciar la superación profesional y política ideológica  del claustro de la carrera.

·   Enfatizar en el trabajo político-ideológico a través de todas las actividades docentes que se planifiquen.

·   Implementar el nuevo plan de estudio D en la Sede central y crear condiciones para su futura implementación en las sedes Municipales.

Objetivos

Acciones

Respo nsables

Fecha de cumplimiento

1.     Concretar los el contenido del trabajo metodológico sobre la base de las aspiraciones de nuestro sistema de educación, características de los planes D y los problemas reales del desarrollo de los estudiantes (valores, hábitos de estudio, habilidades, etc.).

Diagnóstico de las potencialidades y dificultades del desarrollo de los estudiantes de la carrera, en función de los cuales, entre otros aspectos (características de los planes D, etc.), se organizará el TDM y el TE.

Vicedecanos Docentes

Jefas de Departamento

Jefes de Disciplina

Jefes de Carrera

Profesores guías y Coordinadores de Año

Inicio del curso

2.     Realizar trabajo metodológico en todos los colectivos de disciplinas, en aras de garantizar la calidad de la docencia.

Reuniones metodológicas a nivel de Departamento y de las disciplinas; así como clases metodológicas y otras acciones del trabajo metodológico.

Jefes de Departamento y de Disciplinas. Jefes de Carrera.

Bimestral

Elaboración e implementación de la Estrategia de Trabajo Metodológico a nivel de Facultad, Departamentos, Colectivo de Carrera y Colectivos de año. Utilización de la estrategia como instrumento para el perfeccionamiento del trabajo metodológico.

Decano

Vicedecanos Docentes

Jefas de Departamento

Jefes de Disciplina

Jefes de Carrera

Coordinadores de Año

Permanente

Incluir en las asignaturas del Plan de Estudio contenidos o estrategias que permitan el cumplimiento de los planes directores de Idioma, Computación, Medio Ambiente, Defensa y Prevención Social.

Jefes de Disciplinas y profesores principales de las asignaturas.

Permanente

Actualización sistemática e inclusión de nuevos materiales bibliográficos en formato electrónico, en las carpetas de las diferentes asignaturas presentes en la Red de Computación.

Profesores principales de las asignaturas.

Jefes de Carrera.

Permanente

Trabajar en la elaboración de los textos programados, de autores originales.

Profesores implicados:

Según cronograma

Enfatizar en el desarrollo de competencias para el trabajo en equipo, en aquellas asignaturas que sea posible.

Profesores de las asignaturas

Permanente

Realización de exámenes de premio que promuevan el trabajo académico e investigativo de los estudiantes.

Profesores de las asignaturas

Permanente

Promover la participación de los estudiantes en la Jornada Científico-Estudiantil y otros eventos afín.

Equipo de Trabajo Educativo.

Segundo semestre

Continuar el montaje de una nueva asignatura en Plataforma Interactiva: Personalidad.

Profesora principal de la asignatura.

Segundo Semestre

Continuar desarrollando una multimedia sobre Psicoterapia Infantil.

Profesora principal de la asignatura.

Segundo Semestre

Garantizar la implementación adecuada de las indicaciones para el descuento ortográfico.

Jefas de Departamento

Permanente

Garantizar la docencia en las asignaturas de prestación de servicios.

Jefes de Departamento.

Jefes de Carrera.

Permanente

3.     Prestar especial atención a la preparación metodológica y política ideológica y la superación de los docentes jóvenes.

Superación pedagógica para los adiestrados y profesores jóvenes.

Dra. Ana Luisa Segarte

CEPES

Segundo semestre

Según oferta

Garantizar la participación de los adiestrados recién graduados en el curso de superación integral para profesionales jóvenes.

Personal designado.

Curso 2009 - 2010

Realización del Curso de Habilitación Pedagógica.

Personal Designado en las SUM

Según oferta

Preparación metodológica a los nuevos adiestrados y profesores jóvenes.

Tutores

Permanente

Retomar, dentro de los departamentos el ejercicio de las clases demostrativas.

Personal designado.

Permanente

Controles a clases a los docentes jóvenes. Retroalimentación.

Jefes de Disciplinas y de Departamento.

Jefes de Carrera.

Permanente

Controlar al menos dos clases a cada profesor joven, ya sea instructor o adiestrado. Podrá auxiliarse de los profesores titulares y auxiliares. Deberá realizarse una reunión posterior con el visitado. Incorporar en los controles a clase la forma en que el profesor desarrolla el trabajo educativo y político ideológico desde la instrucción, con indicadores que permitan su evaluación

Jefes de Disciplinas.

Permanente

Establecer un sistema de evaluación del Personal Docente Joven que incluya una valoración anual de la actividad docente-educativa que realiza.

Tutores

Final del curso

Garantizar la superación de los profesores jóvenes a través de su inclusión o culminación de programas de maestría y/o doctorado, afín con su perfil docente e investigativo.

Tutores.

Permanente

4.      Atención priorizada a las SUM.

Preparación metodológica de los profesores que imparten docencia en las SUM.

Jefes de Disciplinas y profesores principales de las asignaturas

Permanente

Preparación de temarios de exámenes para las SUM.

Jefes de Disciplinas y profesores principales de las asignaturas

Según el calendario de exámenes

Control sistemático del vínculo entre los profesores de la Sede Central y las SUM.

Jefes de Departamento.

Jefes de Carrera.

Permanente

Controles a clases en las SUM.

Profesores principales y colectivos de asignatura.

Semestral

Realización de muestreos de exámenes en las SUM

Jefes de Disciplinas y profesores principales de las asignaturas

Según el calendario de exámenes

Garantizar la orientación, realización y control adecuados de las evaluaciones parciales en las Sedes Universitarias.

Jefes de Disciplinas

Jefes de Carrera

Jefes de Departamento

Según calendario programado

Oferta de Cursos en la EDU

Profesores de las asignaturas

Según el calendario previsto

Actualización de la bibliografía y otros referentes metodológicos para el trabajo en la EDU.

Profesores de las asignaturas

Segundo semestre

Participación conjunta del claustro de profesores en actividades de las sedes central y municipal.

Jefes de Departamento y de Disciplina. Jefes de Carrera.

Permanente

Participación en las actividades relacionadas con el proceso de culminación de estudios (Examen Estatal y Defensas de Diplomas)

Jefes de Departamento y Jefes de Carrera.

Según el calendario previsto

5.     Preparación sistemática de los alumnos ayudantes (Facultad y SUM).

Elaboración, aprobación, control y evaluación del plan de trabajo de los alumnos ayudantes.

Jefes de Departamento.

Jefes de Carrera

Permanente

Participación de los alumnos ayudantes en las reuniones metodológicas de los colectivos de disciplinas y asignaturas.

Tutores

Permanente

Control sistemático de las actividades docentes e investigativas. Retroalimentación acerca de la calidad del proceso docente desarrollado.

Tutores

Permanente

Orientac ión específica del trabajo investigativo de los alumnos ayudantes para su participación en la Jornada Científico-Estudiantil y otros eventos.

Tutores

Permanente

Garantizar la presencia de alumnos ayudantes en los tribunales de la Jornada Científica.

Comisión Organizadora de la JCE.

Día de la Jornada Científica

6.     Atención a los Programas de la Batalla de Ideas relacionados con nuestra profesión.

Garantizar la respuesta a las solicitudes que se realicen a la Facultad para programas de la Batalla de Ideas.

Jefes de Departamento.

En respuesta a las solicitudes

Preparación metodológica a profesores y alumnos ayudantes, para enfrentar las solicitudes que se realicen a la Facultad por los programas de la Batalla de Ideas.

Personal designado.

En respuesta a las solicitudes

Colaboración con el desarrollo del Diplomado en Trabajo Social.

Jefes de Departamento y personal designado.

Según solicitudes

Colaboración con el perfeccionamiento del diagnóstico educativo y el plan de estudios en los centros docentes de la Batalla de Ideas.

Personal designado.

Según solicitudes

7.     Implementación del nuevo plan de estudio D en las modalidades presencial y preparación de las condiciones para su implementación en la semipresencial.

Perfeccionar el trabajo metodológico para garantizar su correcta implementación (Sede Central y Municipales).

Colectivo de Disciplina

Curso 2009 – 2010

8.     Desarrollar el proceso de categorización de profesores en la Sede Central y las SUM.

Orientación y análisis de los aspectos metodológicos a presentar en los ejercicios de categorización.

Tribunal de categorías docentes

Según cronograma de categorizaciones

Categorización de profesores. Retroalimentación de resultados.

Tribunal de categorías docentes

Según cronograma de categorizaciones

9.     Perfeccionamiento del trabajo educativo y político – ideológico para lograr desarrollar los valores de la profesión.

Elaborar e implementar la estrategia para el trabajo educativo y político – ideológico de la carrera.

Decano

Permanente

Elaborar e implementar la estrategia para el trabajo educativo y político – ideológico de los colectivos de año.

Coordinadores de Año

Permanente

Elaboración e implementación del PITE en cada año académico. Participar en la elaboración del PITE, y apoyarlo a través de cada una de nuestras asignaturas, en correspondencia con las prioridades establecidas por la Universidad para el Trabajo Educativo y Político Ideológico, facilitando la participación de los estudiantes en proyectos y tareas productivas y sociales jerarquizadas por el país. Enfatizar en la concepción de los PITE la interacción con áreas y personalidades de la propia universidad.

Coordinadores de Año

Permanente

Elevar en cada una de nuestras asignaturas la exigencia del proceso docente que conlleve un incremento de la dedicación al estudio y la apropiación conciente de la responsabilidad social de los estudiantes

Profesores

Permanente

Continu ar perfeccionando el sistema de atención personalizada a los estudiantes. Fortalecer las vías y métodos de control y la retroalimentación de las transformaciones logradas en los estudiantes.

Profesores

Permanente

Perfec cionar las influencias educativas de los profesores de todas las asignaturas. Priorizar el ejemplo del profesor como principal influencia educativa y formador político ideológico. Cada profesor debe contribuir a la educación integral de los estudiantes, por medio de la instrucción y de la interacción con ellos en el aula; y garantizar el cumplimiento de las normas de educación formal propias del recinto universitario.

Profesores

Permanente

10.

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Acerca del autor

Arq. Guillermo Morán Loyola.

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