Errores de las empresas

- Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor de ella.

- Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados (tales como los automóviles de lujo, económicos y familiares) y tratan de destacar dentro del grupo estratégico en el cual compiten.

- Apuntarle al mismo grupo de compradores, trátese de agentes de compras (como en la industria de equipos de oficina), del usuario (como en la industria de las confecciones) o del líder de opinión (como en la industria farmacéutica)

- Definir de manera similar al alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria.

- Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.

- Concentrarse en el mismo punto en el tiempo -y muchas veces en las amenazas competitivas del momento- al formular su estrategia.

PRIMERA VÍA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS

En un sentido amplio, una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria, sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Las alternativas son más extensas que los sustitutos. Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo suelen ser sustitutos, los unos de los otros. Por otra parte, las alternativas comprenden productos y servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito.

SEGUNDA VÍA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE CADA SECTOR

De la misma manera que se pueden crear océanos azules si se exploran industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. En la mayoría de las industrias, las diferencias estratégicas fundamentales entre sus empresas se encuentran en manos de un número reducido de grupos estratégicos.

El caso Curves (Una compañía especializada en programas de ejercicio para mujeres)

Desde que se inicio la franquicia en 1995, Curves se ha regado como la pólvora, adquiriendo más de dos millones de miembros en más de seis mil locales, con ingresos superiores a dos mil millones de dólares, Curves inaugura un local cada cuatro horas en algún lugar del mundo.

TERCERA VÍA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

La mayoría de las industrias, los compradores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios.

El caso Novo Nordisk, compañía danesa productora de insulina y creadora de un océano azul en su industria. Enfoco sus esfuerzos en los pacientes en lugar de los médicos.

Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quien puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor.

Cuál es la cadena de compradores de su industria?

En cual grupo de compradores se concentra por lo general su industria?

Si usted cambiara de grupo de compradores, como podría generar nuevo valor.

CUARTA VÍA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada, en la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos.

Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después.

El caso NABI

Compañía húngara de autobuses, la cual aplico la cuarta vía a la industria de autobuses en Estados Unidos, cuyo mercado es de 1000 millones de dólares. Los principales clientes de la industria son las compañías municipales de transporte público que atienden rutas fijas en las ciudades o en los condados más importantes.

Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio?

Que pasa antes, durante y después?

Puede identificar los aspectos molestos?

Como podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?

QUINTA VÍA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES

Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Hemos descubierto dos patrones comunes. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas emocionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando la demanda.

El caso QB (Quick Beauty) House, una barbería en Japón, La esencia de la estrategia de océano azul de QB House fue convertir una industria emocional en una funcional.

El caso Cemex, con el lanzamiento de su programa Patrimonio Hoy, en virtud del cual el cemento dejo de ser un producto funcional, para convertirse en el regalo soñado.

Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional?

Si usted compite sobre la base del atractivo emocional, Cuales elementos podría eliminar para darle un giro funcional?

Si compite con base en la funcionalidad, Cuales elementos podría agregar para darle un giro emocional?

SEXTA VÍA: EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO

Explorando la dimensión del tiempo –desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podría ofrecer mañana- los gerentes podrían forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul. No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.

El caso iTunes

Elimino uno de los factores que más molestaban a los clientes; la obligación de comprar todo un disco compacto cuando solo le interesaban una o dos canciones.

El caso Cisco Systems

Una tendencia irreversible en el tiempo, la demanda creciente del intercambio de datos a alta velocidad.

Cuales tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?

Que clase impacto podrían tener en su industria?

Teniendo esto en cuenta, como podría usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?