Bioliderazgo: La filosofía de dirección del siglo XXI

Algunas de las ideas que han inspirado las prácticas occidentales de dirección de personas son expresiones honestas de la realidad imperante en su momento histórico, aunque en su versión original hoy nos provoquen inquietud. Una segunda lectura, sin embargo, lleva esa inquietud al borde del alerta rojo, cuando descubrimos que aun gozan de muy buena salud.

Comenzaré con algunas citas capaces de condimentar este análisis.

 “En casi todos los oficios mecánicos, la ciencia que subyace al acto de cada trabajador es tan grande y de tanta importancia que el trabajador más idóneo para hacer el trabajo es incapaz (ya sea por falta de educación o por insuficiente capacidad mental) de entender esta ciencia.”

 “El trabajo de cada operario es completamente planificado por la gerencia al menos un día antes, y cada hombre recibe, en la mayoría de los casos, completas instrucciones escritas que describen en detalle la tarea que debe realizar, así como los medios a ser utilizados para hacer el trabajo.”

”Todos aquéllos que, luego de adecuado entrenamiento, no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a mayor velocidad, deben ser despedidos por la gerencia.”

Estos párrafos forman parte de la obra Principios de Administración Científica, publicada en 1911 por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor, que reproduce casi literalmente pensamientos expuestos a comienzos del siglo XIX por el escocés Robert Owen y por el inglés Charles Babbage. Por su parte, en 1916, el ingeniero francés Henri Fayol hacía conocer su trabajo Administración industrial y general, que inició la corriente conocida como teoría clásica de la administración. La base filosófica de los catorce principios enunciados por Fayol puede ser rastreada por cualquier lector atento en El arte de la guerra, libro publicado por el general chino Sun Tzu hace dos mil quinientos años.

El paradigma científico-clásico fue redondeado con el aporte de Max Weber, economista alemán fallecido en 1920, cuya influyente obra “Economía y sociedad” fue publicada en forma póstuma. En ella desarrolla el concepto de burocracia como el único medio apto para optimizar la eficiencia, un sistema de tipo “legal más que humano: un sistema en el cual la regla cubre todas las contingencias y en el que se asegura la obediencia mediante la elección de los supervisores técnicamente expertos, quienes administran la ley con precisión y con fría imparcialidad”.

Me eximo de comentarios. A nadie puede sorprender que estas ideas dieran a luz la popular expresión “recursos humanos”, con la cual se etiquetó—para siempre, a juzgar por las evidencias disponibles—a las personas que se desempeñan en una organización. Su efecto continúa impregnando muchos conceptos en esta materia, si bien hoy lo hace de una manera bastante más subliminal que en sus inicios. Se habla de “mandos medios”, de “subordinados” y de “órdenes”. Se mantienen criterios disciplinarios basados en “premios y castigos” y continúan existiendo departamentos de “Organización y Métodos” que redactan las instrucciones a seguir por quienes deben “obedecer”. Porque, en el fondo, muy poco ha cambiado en este sentido.

Tímidos esfuerzos se han realizado para disimular esta situación, al impulso del explosivo desarrollo que experimentó la psicología cognitiva a partir de la década de 1950, como reacción al conductismo que campeó durante la primera mitad del siglo. Probablemente, la más influyente en este sentido fue la llamada Teoría Y, del psicólogo norteamericano Douglas McGregor, que postulaba que las personas gustan de hacer las cosas bien y que, adecuadamente motivadas, demuestran iniciativa, responsabilidad y compromiso—en contraposición al taylorismo, al cual McGregor llamó Teoría X.

Las raíces de este pensamiento se remontan a la década de 1930, sobre la base de los estudios Hawthorne que condujo el psicólogo norteamericano Elton Mayo entre 1924 y 1932, pero adquirieron fuerza luego de publicados los trabajos de Abraham Maslow y Frederick Herzberg sobre motivación humanaa mitad del siglo. Finalmente, fueron condensadas en 1960 por McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” (“The human side of enterprise”), que constituye uno de los trabajos más respetados del siglo en materia de management.

Incidieron, asimismo, conceptos provenientes de otras áreas del conocimiento, como la teoría de juegos del matemático John von Neumann, que intentó explicar la conducta humana a partir de la interacción de variables que supuestamente pueden predecirla. Y en las ciencias sociales se presentó el enfoque de las decisiones, del economista norteamericano Hebert Simon, como un modelo para el proceso de toma de decisiones basado en lo que llamó racionalidad limitada del ser humano.

Sin embargo, la realidad se ha encargado de desbaratar cualquier intento de controlar o predecir de una manera sistemática el comportamiento humano en las organizaciones, porque el cerebro que nos gobierna se comporta de maneras que la ciencia recién comienza tímidamente a develar. Algunos descubrimientos de las neurociencias, realizados un siglo atrás, están siendo rescatados y desempolvados para explicar el comportamiento humano en sus múltiples manifestaciones. Y los resultados de las últimas investigaciones en este campo rayan con la más delirante ficción o con la metafísica, alertándonos sobre el profundo error que cometemos cuando intentamos gestionar a los humanos como si fueran recursos.

Nuestro tiempo es testigo de un hecho inédito desde que la ciencia se independizó de la religión: nuestra civilización se acerca al borde del abismo, allí donde las explicaciones racionales dejan de ser viables. Las concepciones deterministas de la física clásica cedieron paso a las teorías probabilísticas de la mecánica cuántica para poner en duda todo lo que ya creíamos felizmente probado. Los instrumentos han llegado al límite de su capacidad de registro, dejando a la vista inmensas interrogantes en lo infinitamente pequeño y en lo inconmensurablemente grande, mientras algo dentro de nosotros nos alerta sobre la necesidad de introducir cambios radicales y urgentes en nuestra manera de percibirnos a nosotros mismos como individuos y como integrantes de equipos de trabajo.

Necesitamos un nuevo paradigma. Es hora de apostar al Bioliderazgo.