Formación de Líderes

La constante búsqueda de líderes en las empresas y en política en muchas ocasiones hace la obligada parada en la clásica cuestión sobre la biología implícita en los agentes de cambio y exponentes del liderazgo en círculos sociales, empresariales y políticos.

Autores como Goleman sostienen que no somos esclavos de nuestra genética pero requiere una intención, esfuerzo y práctica deliberada para poder cambiar y desarrollar un liderazgo efectivo. Por lo que la cuestión ha cambiado de buscar líderes hacia forjar líderes.

Un líder arrastra con su ejemplo, es la imagen del servicio y amor a los demás, es el influir para que se trabaje con entusiasmo, para lo que se requiere persuasión y congruencia en el actuar.

El mismo autor D. Goleman, menciona que a través de su investigación se ha identificado otro concepto llamado inteligencia emocional e inteligencia social, conceptos que un líder debe tener puesto que hace la ilustración del caso de que un excelente técnico puede que fracase cuando se asciende a capataz si carece de esa cualidad que se halla dentro de las que caracterizan a un buen líder, y que se menciona como un liderazgo socialmente inteligente.

Un líder socialmente inteligente es capaz de usar la intuición que es tener buenos instintos, la capacidad de reconocer patrones y resultado de una vasta experiencia, es decir que tiene bien desarrollado el sistema de orientación social.

Existe otro concepto llamado resonancia, que es aplicado cuando un líder confía en su buen juicio (intuición) siempre que se halle sintonizado con su equipo. Esta condición, más que poética o retórica, se descubrió que tiene su raíz biológica en el campo de las redes neuronales dentro de nuestro cerebro.

Las investigaciones han descubierto que las neuronas espejo son las que se encargan de la empatía y la risa en interacciones sociales. Es por ellas que podemos hacer uso del ejemplo y de las prácticas de empatía puesto que en el cerebro de nuestros interlocutores se activan las mismas cada vez que hacemos algo, por ejemplo, cuando sonreímos se activan en el otro ese estímulo, es por ello que un en un equipo sintonizado y resonante el líder tiene una fuerte responsabilidad social-grupal.

El otro tipo de células identificadas son las fusiformes, encargadas de interconectar redes neuronales lejanas a través de apéndices más largos que las de las neuronas promedio, expandiendo para el sujeto su universo de opciones y dando la seguridad de las decisiones que tome debido a su experiencia acumulada y en vigésimas de segundo uno parece tener la respuesta inmediatamente o sin pensarlo pero realmente nuestro cerebro procesó rápidamente a través de pareas extensas que se activaron en búsqueda de soluciones que siempre estuvieron allí.

Un tercer grupo de células identificadas son los osciladores, las cuales permiten la sincronización física de personas y se puede ver en acción al ejecutar música compleja los artistas de una orquesta, o al bailar una pareja.

Estos tres grupos de neuronas son capaces de permitir el desarrollo de complejos patrones de liderazgo desde un punto de vista biológico y que se han hallado naturalmente en líderes de alto desempeño. Pero ¿qué ocurre con los individuos que no lo han desarrollado?

Parte del trabajo de un líder, es desarrollar capital humano y formar a otros líderes. Existen técnicas de mentoring y coaching. Que basadas en los hallazgos de la biología se ha demostrado lo efectivo que es pasar tiempo con un modelo vivo de conductas eficaces ya que brinda el estímulo prefecto para nuestras neuronas espejo y permite emular perfectamente lo que observamos.

Como cierre se hace la reflexión sobre las máximas del liderazgo:

• Tu actitud se refleja en tus seguidores
• Según tu liderazgo es la gente que atraes
• No somos prisioneros de nuestros genes ni de las experiencias de nuestra infancia.

Bibliograf&ia cute;a y referencias:Social Intelligence and the Biology of Leadership; Daniel Goleman & Richard Boyatzis; Harvard Business Review, HBR Articles, 2008. http://hbr.org/2008/09/social-intelligence-and-the-biology-of-leadership/ar/1