Gerencia de Cuentas Estrategicas. KAM (Key Account Management)

Uno de los errores más frecuentemente encontrados en las organizaciones que han identificado clientes estratégicos es el divorcio existente entre las funciones comerciales y las funciones pos venta en términos de atención al cliente. Normalmente el área de ventas define cuales son sus clientes estratégicos y estructura una organización conformada por varios KAMs los cuales atienden una o más cuentas. Para el área de Ventas, las cuentas estratégicas están identificadas (muchas veces se comenten errores al definir cuales son las cuentas estratégicas) y son atendidas, desde el punto de vista comercial, como tales. Pero para el resto de la organización, sus operaciones no están estructuradas para atender a los clientes de esta forma. Muchas veces las ordenes, pedidos, servicios o actividades que se realizan con estos clientes son atendidas de igual forma que las de cualquier otro cliente de la organización. Incluso puedo mencionar varios ejemplos que ilustran como las organizaciones de ventas utilizan el concepto de KAM, únicamente con el objetivo de darle a entender al cliente la importancia del mismo para la empresa, pero realmente esta ahí llega la estrategia de KAM, es decir es solamente un tema de ventas.

Una correcta práctica de Administración o Gerencia de Cuentas Clave (Key Account Management) se basa en el hecho de atender de forma integral al cliente para que realmente sienta que es especial y clave para su proveedor en todas las actividades que desarrollan conjuntamente, no solamente para transacciones de venta y compra.

Hace unos días leí un artículo relacionado con el tema, escrito por Neil Davey, editor del sitio MyCustomer.com (www.mycustomer.com). En este artículo se hacen algunas recomendaciones a tener en cuenta cuando se establece una estrategia de atención a cuentas clave. Dentro de los principales aspectos a destacar dentro de estas recomendaciones tenemos:

Definición de una Iniciativa clara de Gerencia de Cuentas Clave. Tal como mencione anteriormente, el nombre de Gerente de Cuenta o KAM (Key Account Manager) es una posición creada al interior del área de ventas con el objetivo de darle a entender al cliente que es muy importante para la empresa y que esta ha decidido asignarle un profesional para que lo atienda de forma integral. Lamentablemente la gran mayoría de las empresas solo llegan a asignar un ejecutivo de cuenta que trata de hacer su mejor esfuerzo para coordinar todas las actividades con su cliente y que está sometido a la presión de lograr más ventas. En general, los indicadores de desempeño de un Gerente de Cuenta están determinados por el logro de ventas, más no por indicadores como Gerente de la Relación con el Cliente. Si la empresa está comprometida, a nivel integral, con el desarrollo de una relación con el cliente realmente estratégica, es necesario que defina un marco de trabajo en el cual se establezcan todas las variables de una atención integral y estratégica a este tipo de clientes. Para esto es necesario que se defina un proceso de negocio que establezca las actividades que se deben desarrollar, desde la identificación y clasificación de un cliente como Cuenta Estratégica, hasta la atención de cada uno de los puntos de contacto que se tienen con este cliente. Esto debe obedecer a una acción a nivel de dirección mediante la cual se estipulen temas como: estructura organizacional destinada a atender todos los puntos de contacto con cuentas estratégicas, procesos de negocio que apoyarán cada uno de estos puntos de contacto, información y herramientas que se implantarán para poder apoyar correctamente estos procesos de negocio y finalmente los indicadores de gestión que permitirán evaluar el comportamiento de la relación con cada uno de los clientes estratégicos. Por lo tanto, la gerencia de cuentas estratégicas debe ser una iniciativa corporativa y no solo del área de ventas, ya que implica una atención consistente y excepcional para los clientes considerados como estratégicos por la organización.

El segundo concepto fundamental que es necesario revisar, bajo una estrategia de gerencia de cuentas clave, es la forma como se seleccionan las cuentas estratégicas. Aquí la alta dirección debe estipular los criterios que deben ser evaluados para considerar si una cuenta o cliente es estratégico para la empresa. Variables como el tamaño, volumen de compras, volumen de facturación son las más obvias, pero también es necesario considerar elementos como futuro de crecimiento de la cuenta, peso dentro de la industria en la cual actúa, influencia que puede tener sobre otras empresas o sectores económicos, rentabilidad actual y potencial de la cuenta, etc. La selección de las cuentas estratégicas puede depender también de la presencia que la organización desea tener en un segmento específico de clientes. Puede también seleccionar cuentas estratégicas con base en criterios de la influencia que algunos clientes pueden tener sobre el mercado en general. No hay una regla de oro para definir las cuentas estratégicas, esto depende de las prioridades y necesidades de cada organización. Lo importante es tener claridad los criterios y ser consistentes en su aplicación. Adicionalmente usted debe evaluar si el proceso de atención que usted le dará a su cliente estratégico será de alguna manera correspondido por dicho cliente, es decir si la inversión que su empresa realizará al asignar recursos especiales para la atención a este cliente estratégico se traducirá en el corto, mediano o largo plazo en resultados para su organización. Un ejemplo para ilustrar este punto que se vive hoy en día es el hecho de que una empresa productora de bienes de consumo masivo, como pueden ser alimentos, considere una de estas grandes cadenas de supermercados, un cliente estratégico. Muchas veces las Pymes consideran estratégico tener como cliente una gran cadena de estas y dedican gran esfuerzo y recursos para ingresar como proveedor y después para mantenerse como tal, a costa de todas las imposiciones y demandas que estas cadenas exigen. Personalmente me parece un alto costo y no necesariamente puede representar una excelente alianza. Esto depende indudablemente de la estrategia de cada empresa, pero en este ejemplo quiero ilustrar que no necesariamente grande o importante quiere decir que es un cliente estratégico. Tal vez el dedicar esfuerzos a trabajar con cadenas más pequeñas con otros canales de distribución, etc., puede resultar más estratégico para una Pyme. El mensaje final es que defina muy bien cuales son las variables fundamentales, de acuerdo con su estrategia, para seleccionar sus cuentas o clientes estratégicos.

Finalmente, uno de los conceptos fundamentales para que la estrategia de Cuentas Clave pueda funcionar, es que toda la organización debe ser conciente y debe estar comprometida con un servicio excepcional a las cuentas estratégicas. Esto implica que el proceso de Atención a Cuentas Estratégicas, debe estar completamente difundido y debe ser aplicado a nivel de todos los procesos que de alguna manera generan interacciones o apoyo a las mismas con el cliente. Puede existir una persona o grupo de personas que actúan como contacto permanente con el cliente, como puede ser la función de KAM (Key Account Manager), que no necesariamente debe pertenecer al área de ventas, quien coordinará todas las actividades que la empresa realiza con el cliente. Este enlace deberá trabajar con personal, desde la alta dirección hasta la operación directa del día a día con el objetivo de garantizar una atención excepcional. Algunos autores sobre este tema hablan de la necesaria involucración de la alta dirección. Yo considero que es muy importante este punto, pero no solo para la alta dirección. Una mala experiencia del cliente con cualquier punto de contacto puede generar problemas a la estrategia de cuentas estratégicas. Por lo tanto es necesario poner mucha atención a todos los puntos de atención de forma integral.

Creo que todas la empresas tenemos un grupo de clientes de vital importancia. Sean las razones que sean, es importante mantener unas relaciones excepcionales con todos los clientes, pero muy especialmente con estos clientes clave. Hay que comenzar a analizar porque esos clientes son tan importantes para cada uno de nosotros y como debemos lograr que sigan siendo o lleguen a ser clientes extraordinarios, pero que al mismo tiempo consideren que nosotros también somos unos socios de negocios extraordinarios para ellos. Si este sentimiento no es mutuo, su selección de cuentas claves ha fallado o el nivel de servicio que usted le está brindando no llena las expectativas del cliente.