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“Del outsoursing al insoursing: Diagnóstico del clima organizacional en el departamento de tecnologías de la información de una empresa automotriz perteneciente al municipio de Guanajuato, México”

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“Del outsoursing al insoursing: Diagnóstico del clima organizacional en el departamento de tecnologías de la información de una empresa automotriz perteneciente al municipio de Guanajuato, México”

ISC Sergio A. Gomez

agomez.r@hotmail.com

 

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Resumen

E l objetivo de este estudio fue obtener diagnósticos de clima organizacional en una empresa de vehículos en Guanajuato, México. Se evaluaron los siguientes ocho factores propuestos por el modelo: 1) equidad, 2) sentido de propiedad, 3) bienestar y calidad de vida laboral y personal, desarrollo 4) profesional, comunicación 5) interna, estilo de gestión 6), 7) desarrollo, relaciones 8) interpersonales - trabajo en equipo. Un diseño compuesto de 25 encuestas fueron enviados a cada empleado y les contestaron, estos surveys fueron exportados desde un sharepoint a un software estadístico (SPSS) para ser analizada y determinados por 1 = existe y 0 = no existe un clima organizacional, se concluye que la aplicación de esta encuesta muestra que existe el clima organizacional en la entidad. Palabras claves: Clima Organizacional, Insorucing, Outsourcing, Diagnóstico.

 

Abstrac t

The aim of this study was to get diagnostic on organizational climate in a vehicle company on Guanajuato, Mexico. The following eight factors proposed by the model were evaluated: 1) Equity, 2) Sense of ownership, 3) Well-being and quality of work and personal life, 4) Professional development, 5) Internal communication, 6) Management style, 7) People Development, 8) Interpersonal Relationships - Team Work. A design composed of 25 surveys were sent to each employee and they answered them, these surveys were exported from a share point to a statistic software (SPSS) to be analysed and determinate by 1 = exist and 0 = Do not exist an organizational climate, it is concluded that the implementation of this survey shows exist the organizational climate in the entity. Keywords: Climate Organizational, Insourcing, Outsourcing, Diagnostic.

 

Justificacion

La economía del siglo XXI que está regida por la globalización y, por lo mismo, por una alta competitividad, las empresas y organizaciones deben buscar los mecanismos para sustentarse en el tiempo y mantenerse competitivas. Implementando acciones que den información real en su contexto, para la adecuada toma de decisiones. Numerosas situaciones están de manifiesto al interior de las organizaciones por las distintas interrelaciones que se dan entre las variables administrativas: personas, ambiente, estructura, tecnología, y tareas. Todas estas se encuentran presentes y en constante movimiento detonadas desde la propia variable “persona”. Que van desde la toma de decisiones que implican la aplicación de estrategias para el adecuado funcionamiento de dichas variables administrativas.

 

La presente investigación abordará un caso específico de una empresa de tipo automotriz (Manufactura principalmente); fue fundada en 1908 en Detroit, Michigan, con un vasto complejo de plantas armadoras de automóviles y camiones a nivel mundial. En 1935 es constituida oficialmente en México la primer planta e inicia operaciones con 36 empleados en sus oficinas, y en 1996 Inician operaciones regulares en un municipio de Guanajuato, a la fecha tiene 205 mil empleados en todo el mundo con una penetración de mercado del 11.5%. Diseñan en 9 países y cuentan con 168 plantas a nivel mundial, vendiendo en 120 países pero solo se ensamblan en 31 países. En la región de estudio el producto principal son las camionetas en donde la mayoría se exportan a Estados Unidos, Canadá, Medio Oriente y Sudamérica. Cuenta con las actividades en planta de ensamble, motores, transmisiones y estampado.

 

En febrero del presente año la empresa en cuestión llevó a cabo el proceso de insourcing (llamado así por los directivos de la empresa a nivel global: “mover de un tirón el 90% subcontratados de ti y el 90% del trabajo realizado por el personal interno un montón de contratación por delante), este movimiento dramático lejos de la externalización es sólo una parte de la ‘transformación de ti’, en el que incluye la consolidación de centros de datos y aplicaciones, la centralización de la planeación y ejecución, y obtener un mayor control sobre los clientes y los datos de producción. ti a nivel global comenta que para la transformación no hace hincapié en los recortes presupuestarios, ya que se tendrá más valor de ti y mucho más rápido”. Este proceso fue aplicado al departamento responsable de la gestión de todo lo que concierne al tema de tecnologías de la información: desde un Data Center donde se encuentra toda infraestructura de los sistemas de manufactura y equipos de comunicación de la planta, un operador las 24 horas del día de lunes a domingo para atender - como primer contacto - todas las necesidades de los problemas o requerimientos de producción y personal administrativo, personal para la administración y control de los sistemas de manufactura, equipo de gestión de innovación y nuevas propuestas de mejora en los procesos ya establecidos en la planta hasta llegar al personal de control de compras, arrendamientos de los equipos de cómputo y periféricos usados en todo el complejo. Para explicar el comportamiento y clima organizacional del departamento de ti antes del fenómeno del insourcing ocurrido en Febrero de 2013, es decir, mientras se tenía con el modelo especial de ousourcing (para los efectos de esta investigación se define este concepto en el apartado de Marco Teórico), nos apoyaremos de la información proporcionada (datos duros) por la gerencia del departamento. Dicha información consiste en los resultados de la evaluación individual la cual se revisó en una entrevista “cara a cara” con cada uno de los empleados en el periodo Enero 2012 – Enero 2013.

 

En la entrevista se revisó puntualmente los indicadores que se evalúan durante el periodo, las métricas globales que se deben cumplir, los entrenamientos tomados y finalmente la percepción del clima organizacional, el cual se describe a partir de los indicadores señalados como relevantes en esta investigación: Para el factor equidad: En el departamento de ti la empresa contratada como outsourcing, se empeñaba en mantener motivado a su personal, sin embargo no podía establecer óptimamente la sinergia debido a la falta de equidad, y que su carencia ocasionaba entropía. El departamento básicamente estaba dividido en: Trabajador de Base o Confianza y empleados contratados de otro outsourcing; esta división afectaba la relación entre los mismos empleados ya que entre equipos de trabajo que realizaban las mismas funciones eran una mezcla de este tipo de empleados lo cual provocaba pérdida de la homeostasis. Los empleados de base también estaban divididos en dos: los empleados con base con mayor antigüedad en el departamento y los nuevos empleados con base. Ambos contaban con un mejor sueldo que los contractors, más vacaciones, mayores préstamos, vales de despensa, sin embargo los nuevos empleados no contaban por ejemplo con vales de restaurant. Los empleados contratados por otro outsourcing tenían sueldos menores, menos prestamos, no tenían vales de despensa entra otras características; la diferencia entre estos tipos de empleados solo eran cuestiones salariales y lo anterior mencionado, sin embargo, tenían el mismo nivel de responsabilidad y carga de trabajo. Con esto se puede concluir que la equidad era algo que no prevalecía Para el factor sentido de pertenencia: Este provenía de la misma empresa automotriz y no de la empresa de outsourcing que brindaba el servicio de ti, lo cual provocaba una gran disyuntiva entre los colaboradores cuando se trataba de atender temas o situaciones de la compañía a la que pertenecían, por ejemplo juntas con los directivos, cursos y conferencias.

 

Una de las cosas importantes que hay que mencionar en este punto son los casos cuando se trataba de atender algún reporte o incidente el cual afecta la operación del día a día en la producción de la planta de vehículos. Por ejemplo en una ocasión hubo un fuerte problema dentro de la producción el cual se reflejaba en un paro de línea, no obstante el administrador del sistema afectado que estaba en turno tenía la solución de raíz al problema, sin embargo, el responsable del área de calidad no accedió a realizar las observaciones e indicaciones por el administrador argumentando que necesitaba que alguien de la “compañía” de vehículos diera instrucción a seguir ya que el administrador en turno era un proveedor y no seguiría sus indicaciones.

 

La empresa de outsourcing permitía que la compañía de vehículos fomentara el sentido de pertenencia como parte de sus valores organizacionales en cada uno de los empleados, a fin de aumentar la calidad en el servicio ya que la gran mayoría de los temas relacionados con planes de carrera, capacitaciones, reuniones y premios eran influenciados por dicha compañía de vehículos.

 

Para el factor bienestar y calidad de vida laboral y personal: Los empleados de la compañía de outsourcing laboraban en las instalaciones de la compañía de vehículos, las cuales de acuerdo a los resultados de las evaluaciones proporcionadas por la gerencia anterior comparte que se encuentran en condiciones adecuadas para laborar cómodamente aunado al uso de tecnología de punta, siendo esto un factor importante en la productividad en el trabajo de los empleados.

 

La empresa de outsourcing no residía en la compañía de vehículos, solo existían los empleados que dan el servicio de ti a la empresa, lo cual al no tener un departamento de recursos humanos todos los procesos como reembolsos, permisos y vacaciones era procesos largos y tediosos generando descontento en los empleados.

 

Para el factor Desarrollo profesional: Los colaboradores con puestos más altos tenían el control de las actividades, planeaciones, proyectos, carga de trabajo, tiempos extras, calendario de producción, horarios de trabajo, rol de turnos, requerimientos del cliente para las aplicaciones, requerimientos para los equipos de cómputo y eran quien evaluaban a los empleados, se carecía de empowerment.

 

La oportunidad de crecimiento para los empleados de outsourcing era minima, ya que al buscar crecimiento era casi un hecho una relocalización a otra planta inclusive a otras compañías a las cuales les daba servicio de ti la empresa. Los únicos que tenían oportunidad de crecimiento eran los empleados base o de confianza.

 

Para el factor comunicación interna: Los medios para mostrar e involucrar a los empleados la misión, visión y valores de la empresa de outsorcing para eran mínimos a comparación de los medios de la empresa automotriz hacia los mismos empleados; uno de los medios más usados era el correo electrónico, de los cuales eran atendidos por la minoría de los empleados de la empresa.

 

Factor estilo de dirección: Como ya se ha comentado en este capítulo, la gerencia de la empresa de outsourcing realizaba dos veces por año una evaluación en la cual abarcan temas como buscar un espacio para permitir expresarse al empleado con toda confianza, sugerencias para el departamento, ideas y mejoras para la comunicación.

 

La mayor parte del tiempo la gerencia contaba con poco tiempo y espacio para otorgar este tipo de espacio a los empleados, uno de los motivos es que se tenía un solo gerente o líder en el departamento.

 

Factor desarrollo de personas: Uno de los compromisos del departamento para cada ciclo de evaluación era cumplir con el entrenamiento de 80 horas, el cual cubre capacitaciones, cursos o certificaciones. La gerencia apoyaba en este objetivo de ambas compañías, como parte del crecimiento y mejora continua, los líderes delegaban o seleccionaban a los empleados de acuerdo a su plan de carrera a realizar a algún proyecto o tener una responsabilidad mayor; esto ocurría en muy pocas ocasiones ya que los que realizaban estas actividades eran empleados base con mayor experiencia buscando excelentes resultados.

 

Factor relaciones interpersonales - trabajo en equipo: Hacia la gerencia anterior existía cierto recelo de los empleados debido a cambios radicales dentro del departamento, sin embargo, los objetivos de la empresa siempre superaron las expectativas de lo planeado, minimizando incidentes en la planta, cumpliendo con las métricas e indicadores globales, tomando más de 80 horas de cursos, entrenamientos y capacitaciones.

 

Cada uno de los factores del clima organizacional descritos, dan un panorama general de la percepción del clima organizacional por parte de los integrantes de la empresa outsourcing, quienes ya se decían cansados de los mismos discursos de aumento de sueldo que no llegaban, aumento de carga de trabajo, mayores responsabilidades, el margen de error era cada vez menor, tendiente cero, con la finalidad de cumplir las expectativas del cliente (planta automotriz), pero sin conseguirlo por el cansancio emocional de los colaboradores.

 

Esta estrategia de outsourcing ha sido utilizada por muchas empresas, comenzando con Kodak en 1989 al encargar a IBM las operaciones del centro de proceso de datos de la compañía, “Digital Equipment y Businessland Corp”. Cabe resaltar que antes de la estrategia insourcing llevada a cabo en Febrero de 2013 el departamento de servicio de ti estuvo conformado por 28 empleados base y 4 subcontratados por outsourcing de recursos humanos (outsorcing del outsorucing) durante al menos 5 años. A partir de febrero de este años se consolido el proceso de cambio del outsourcing al insoursing generando así, un sinfín de cambios no solo en la forma de trabajar, sino también en la organización del personal; es por ello que se cree conveniente realizar un diagnóstico del clima organizacional, que permita responder ¿de qué manera ha influido el proceso de cambio del oursourcing al insourcing en el clima organizacional de los empleados del departamento de ti?. Considerando que cada individuo en sí mismo tiene una realidad de vida, en función de los aspectos culturales propios, con lo cual crea valoraciones sobre aceptación o rechazo que influyen en sus actitudes y su manera de comportase. En el momento en que esa manera de comportarse la ejercen dentro de una organización, se pone en manos del Comportamiento Organizacional. Entonces, todo aquello que rodea a la organización y se encuentra en interacción constante se manifiesta en una conducta y esta a su vez en actitudes; para el Comportamiento Organizacional son importantes aquellas actitudes que tienen que ver con el trabajo y con ello las evaluaciones positivas o negativas que el colaborador guarda con relación a su ambiente laboral. Dichas actitudes son según Robbinns (2000; 100), “satisfacción en el trabajo, participación en el trabajo y compromiso organizacional”.

 

Robb inns (2000; 101) “En general, esas actitudes se miden para utilizarse en la predicción de conductas como productividad, ausentismo y rotación de personal”.

 

El medio ambiente laboral es el Clima Organizacional donde convergen no solamente el Comportamiento Organizacional, sino también el ambiente físico que comprende las instalaciones, los equipos instalados, en sí todo lo que tiene que ver con la infraestructura. Por otro lado están las características estructurales (tamaño de la organización, estilo de dirección, la estructura formal), así como también el ambiente social, (compañerismo, comunicación y relaciones interpersonales).

 

Cabe señalar que el estudio de Clima Organizacional no es nuevo, ya en numerosas ocasiones se ha analizado el tema desde distintas perspectivas y fines, como lo reflejan tesis, libros y artículos publicados, así mismo teorías, como la de Talcott Parson citado por Rodríguez (2008; 159) “… las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y que hacía un llamado de atención sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teoría proponía, además, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los niveles culturales”. Al hablar de clima organizacional o también llamado ambiente organizacional nos podemos remontar a 1950, con Ludwing von Bertanlanffy, quien articuló la teoría de sistemas, la cual enmarca la existencia de la organización como un sistema abierto que interactúa al interior y con el exterior, hablando del interior como “sistema” y del exterior como el ambiente que la rodea (supra sistema). Esto también aplica si nos referimos a un integrante de ese sistema: Departamento, en quien centraremos la atención para considerarlo también como el todo dentro un todo mayor, pero que para los efectos de esta investigación será la parte representativa de análisis.

 

La presente investigación tiene como objetivo evaluar el clima organizacional que existe en el departamento de tecnologías de la información de una empresa automotriz, en un municipio de Guanajuato, México, de los cuales se obtendrán datos precisos sobre el tema a través de un diagnóstico. La investigación se llevará a cabo bajo un enfoque cuantitativo de manera que la información obtenida brinde un panorama amplio y enriquecedor de las variables del clima organizacional en el departamento. Quedando al descubierto aspectos positivos (fortalezas) como negativos (áreas de oportunidad para mejorar). Así mismo, servirá como base para futuras investigaciones que se hagan en el departamento de ti seleccionado así como en un futuro convertirla en una herramienta de mejora continua para el resto de las áreas. También se justifica desde el punto de vista metodológico ya que será realizada a través de técnicas como: el cuestionario y la observación directa que generaran los resultados analizados estadísticamente. También conocer el grado de satisfacción que se tiene durante el desempeño de las funciones en las diferentes jornadas laborales, rolar turnos, etc., y promover mejoras y mayores resultados positivos como por ejemplo en la comunicación, liderazgo o trabajo en equipo, por mencionar algunos, en dichos miembros del equipo de los sistemas vitales de la planta.

 

Objetivo General

Conocer las variables del clima organizacional presentes o ausentes en el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, después del proceso de cambio del outsourcing al insourcing (de febrero a noviembre de 2013).

 

 

Objet ivos Específicos

 

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor equidad.

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor sentido de pertenencia.

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor bienestar y calidad de vida laboral y personal.

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor Desarrollo profesional.

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor comunicación interna.

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor estilo de dirección.

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor desarrollo de personas.

- Conocer la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, respecto a la existencia o no del factor relaciones interpersonales - trabajo en equipo.

 

Alcance y limitaciones de la investigación

La presente investigación tendrá lugar en una empresa automotriz, en un municipio de Guanajuato, México, para diagnosticar el clima organizacional a partir del proceso de outsourcing al insourcing, de febrero a noviembre de 2013, específicamente en el departamento de ti. Cabe señalar que no se incluirán para este primer acercamiento de la investigación las otras plantas de la misma empresa, ni nacional ni internacional, por la magnitud de los esfuerzos personales y profesionales que ello implica, así como tampoco los otros departamentos que la componen.

 

Preguntas de investigación

La pregunta de investigación se enfoca en la valoración del impacto del insourcing a través de un diagnóstico del clima organizacional, tomando en cuenta lo siguiente:

 

a) ¿Cuál es la percepción que tiene el personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México, sobre la existencia o no de los factores del clima organizacional: equidad, sentido de pertenencia, bienestar y calidad de vida laboral y personal, desarrollo profesional, comunicación interna, estilo de dirección, desarrollo de personas y relaciones interpersonales - trabajo en equipo, después del proceso de cambio del outsourcing al insourcing?

 

b) ¿De qué manera ha influido el proceso de cambio del outsourcing al insourcing en la  percepción de existencia o no de las variables del clima organizacional: equidad, sentido de pertenencia, bienestar y calidad de vida laboral y personal, desarrollo profesional, comunicación interna, estilo de dirección, desarrollo de personas y relaciones interpersonales - trabajo en equipo, del personal del departamento de ti de una empresa automotriz en un municipio de Guanajuato, México?

 

Marco Teórico

 

En el presente apartado se presentan las diferentes teorías que enmarcan y sustentan el estudio del Clima Organizacional (CO).

 

Para hablar de CO, es necesario hablar de la administración, para Koontz y O´Donnell citados por Münch (2008; 26) “es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”, con lo que Münch (2008; 27) termina por definirla “como un proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para logar sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad”. Estas definiciones dan la pauta para decir que a través de una buena administración se logra que las organizaciones sean productivas, eficientes y eficaces. Según Robbins (2000; 5), “la organización es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes”, para Hellriegel y Slocum, (1998; 5) “es todo grupo estructurado de personas reunidas para cumplir ciertas metas que no podrían cumplir individualmente”. Por lo que podemos decir que unas de sus características principales es estar formadas por personas y las distintas relaciones interpersonales que se generan con el fin de realizar actividades encaminadas a cumplir sus objetivos. Justamente encaminada a cumplir sus objetivos y desde la perspectiva de que es un sistema abierto, según French y Bell (2009; 91) lo definen como “… en un intercambio activo con los ambientes que le rodean”. La organización desde esta perspectiva debe de estar en constante cambio adaptándose a las necesidades del entorno de donde toma sus recursos (materiales, información, recursos humanos, económicos), los cuales son pasados por un proceso de transformación y así llevarlos al exterior (salida), como un producto o servicio.

 

Teorías en el estudio del clima organizacional

- Teoría Clásica y Científica de la administración A partir de los estudios con Frederick W. Taylor se da inicio a una administración científica, situada a fines del siglo XIX, justamente en un contexto donde las compañías manufactureras se vuelven más grandes y complejas, le da énfasis a las relaciones individuales trabajador-máquina. Casi a la par con Henri Fayol surge la administración “Clásica”, gerencial o escuela del proceso administrativo. El proceso administrativo según Münch (2008; 34) es “el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”. Dicho proceso comprende las etapas de Planeación, Organización, Dirección y  Control. Este enfoque aporta también 14 principios fundamentales para el ejercicio de la administración:

 

1. División del trabajo: especialización de las tareas y de personas para aumentar  la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad, dada por la autoridad, implica el rendir cuentas. Debe existir equilibrio entre ambas.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4. Unidad de mando: recibir órdenes de sólo un superior.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

7. Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada retribución, para los empleados y para la organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en los altos mandos de la organización.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más bajo.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, refiriéndose a cosas y

personas.

11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: disminuir la rotación, la cual posee un impacto negativo sobre la eficiencia organizacional.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y su éxito.

14. Espíritu de equipo: armonía y unión entre las personas con el fin de constituir fortalezas para la organización.

 

 

Como se puede observar la administración apoyada en el proceso administrativo divide las acciones para hacer más fácil el manejo de una organización y con ello las funciones prioritarias que realizan los administradores (planear, organizar, dirigir y controlar). Cada una de estas funciones administrativas responde a preguntas planteadas:

Todas las etapas son importantes: desde el establecimiento de objetivos, metas, estructura, recursos y evaluación, para los efectos de esta investigación, tomaremos la Dirección, ya que en ella se considera la toma de decisiones, la motivación, el liderazgo, la comunicación y la cultura organizacional, que involucran al capital humano de una organización. - Teoría del Comportamiento Organizacional Desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional se estudia de cómo las personas, en forma individual o grupal, actúan dentro de las organizaciones. Robbinns (2000; 6) define al Comportamiento Organizacional como “una disciplina que investiga el flujo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas”. La teoría del Comportamiento Organizacional trata de integrar una serie de conceptos y variables que ayudan para estudiar de cómo los individuos actúan e interactúan en diferentes contextos: aprendizaje, motivación, personalidad, percepción, entrenamiento, eficacia del liderazgo, satisfacción en el trabajo, toma de decisiones, evaluación del desempeño, medición de actitudes, moldeamiento de conducta, dinámica de grupos, normas, roles, comunicación, status, poder, conflictos, cambio organizacional, cultura organizacional, socialización, valores, normas, ambiente organizacional y políticas. El resultado se ve reflejado en la productividad, ausentismo, rotación de personal y satisfacción laboral y personal. La siguiente imagen muestra le modelo básico del comportamiento organizacional propuesto por Robbins (2000; 34)

Por lo que es importante tratar de entender el comportamiento de los colaboradores del departamento de ti de una planta automotriz, con lo que se logre tener un marco de referencia para la toma de decisiones.

 

- Teoría “X” y “Y” del Comportamiento Organizacional Douglas McGregor, propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno negativo o también llamado Teoría X, y el otro positivo o también llamado Y. Según la teoría X, los empleados son flojos por naturaleza e irresponsables, por lo que hay que obligarlos a hacer el trabajo y amenazarlos para que alcancen sus metas. Por su parte la teoría Y, se apoya en el supuesto de que la gente no es perezosa y lo único que los directivos tienen que hacer es potencializar sus capacidades, con el fin de que trabajen de forma natural, divertida y relajada. Se considera que desde la teoría “Y” se ofrece mayor aportación al estudio, ya que el hecho de estudiar el clima organizacional con el fin de descubrir áreas de mejora, entre los colaboradores del departamento que permita potencializar sus capacidades.

 

- Teoría Z

Williams Ouchi, propone la teoría Z, la cual está basada en las relaciones humanas, considerando las relaciones personales estrechas, trabajo en equipo y confianza, entre otras; trata de mejorar la productividad a través de una filosofía humanista, donde la que la organización debe comprometerse con sus empleados; además, permite darse cuenta de que los trabajadores no son solo máquinas que producen, sino que son seres integrales que se ven afectados por los diferentes contextos en los que se desenvuelven, llevando estas experiencias de un lugar a otro.

 

La teoría “Z” afirma también hay que considerar ciertos factores externos como que no es posible separar la vida personal de la laboral y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados. Esto será de mucha utilidad a esta investigación para analizar no únicamente lo que sucede dentro de la organización, sino también aquello que pasa con los colaboradores del departamento de ti en su contexto familiar y social.

 

- Teoría de la Equidad

Kreitner y Kinicki (1998; 186) presentan la teoría de la equidad del psicólogo J. Stacy Adams, la cual señala que “hay dos componentes primarios que están presentes en la relación de intercambio entre empleado y empleador: los insumos y los resultados. Entre los insumos que aporta un empleado, por los que espera una compensación justa, se incluyen su educación, su experiencia, sus habilidades y su esfuerzo. Por lo que respecta a los resultados del intercambio, la organización le asigna compensaciones tales como el salario, las prestaciones sociales y el reconocimiento”.

 

La imagen siguiente muestra los factores considerados al hacer comparaciones de equidad.

 

 

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Este elemento contribuye también a la presente investigación, para conocer la percepción que se tiene con respecto a este tema y poder dar conclusiones pertinentes, encaminadas a describirlo.

 

- Teoría de la Jerarquía de Necesidades

 

Abraham Maslow, formula una hipótesis, en la que afirma que los seres humanos tienen sus necesidades jerarquizadas en cinco niveles:

 

1. Fisiológicas: físicas como el hambre, la sed y el sexo, entre otras.

2. Seguridad: seguridad y protección del daño físico y emocional

3. Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

4. Estima: respeto a uno mismo, autonomía, logro, estatus, reconocimiento y atención.

5. Autorrealización: crecimiento, logro del potencial individual, hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

 

La motivación es un punto que no puede dejarse fuera del estudio del clima organizacional, ya que, definitivamente, los seres humanos se comportan y actúan dependiendo de las necesidades que deben satisfacer; por ello, los directivos de las organizaciones tienen que preocuparse por ayudar a satisfacer dichas necesidades, con el fin de no tener personal frustrado que impida u obstaculice el alcance de los objetivos.

 

- Teoría de estilos de Liderazgo

El análisis del liderazgo, en el estudio del clima organizacional, es de gran importancia, ya que un buen ejercicio de éste ayuda a lograr buenos indicadores de eficacia y competitividad, además de que ayuda a la organización a mejorar su dinámica grupal y un mejor comportamiento de ésta. La ejecución del liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un grupo de personas para alcanzar las metas establecidas. Según el enfoque de las relaciones humanas, existen diversas teorías que explican el liderazgo, como lo son, la teoría de rasgos de personalidad la cual busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores; y la teoría de estilos de liderazgo.

 

En la siguiente figura se muestra el lugar de intercambio social entre los líderes y los seguidores.

 

 

 

 

 

Los líderes se comportan de alguna manera dentro del ejercicio de liderazgo, con lo que se dan a conocer tres estilos de liderazgo:

 

1. Liderazgo autocrático: se ejerce la imposición de órdenes a los subordinados y centralización de las decisiones, no existe participación. Se presenta tensión, frustración y agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, no se muestra satisfacción por parte del personal y es necesaria la presencia del líder para desarrollar la actividad.

 

2. Liderazgo liberal: es el caso contrario al autocrático, donde el líder no ejerce ningún tipo de control y delega la mayor cantidad de actividades posible, lo que conlleva a una alta actividad de los subordinados, pero con una escasa productividad, favorece el individualismo y el poco respeto al líder.

 

3. Liderazgo democrático: un líder con este estilo orienta al grupo al logro de los resultados, además de favorecer la participación de los empleados. Existe una buena comunicación entre el líder y el subordinado, el trabajo se lleva a cabo, aun cuando el líder no está presente, se desarrolla un claro sentido de responsabilidad, compromiso personal y un excelente clima de satisfacción que favorece la integración grupal.

 

El liderazgo facilita el logro de los objetivos del grupo, por lo que es de suma importancia el estudio de este en el clima organizacional, centrándose en la relación entre los líderes y los colaboradores, con lo que se pueda influir en estos en un proceso de ida y vuelta.

 

Además de las teorías que se han presentado, existen conceptos de deben ser clarificados de acuerdo al contexto de la presente investigación, para un mejor entendimiento del tema en cuestión.

 

- Outosurcing

Según la e-conomic contabilidad en línea , “es el proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su actividad, es decir, contrata a una empresa externa para gestionar una parte de la compañía”. Por su parte, Gerencia.com, dice “también conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía”.

 

r r - Insourcing:

 

Según la revista electrónica Gestión.org, “es la internalización de una función que se estaba desempeñando fuera de la empresa, de manera que así se conseguirá una mejora del proceso y una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas, ya que es una estrategia estudiada en la que se considera que es mejor la internalización de esta función”. En la página electrónica de Gestión-conocimiento, se dice que “es la capacidad de determinadas empresas especializadas de evaluar los sistemas y procesos actuales de las empresas necesitadas (o que piden la asesoría), luego de evaluarlos deben proponer mejoras a esos sistemas y finalmente encargarse de estos procesos

haciéndolos más eficientes, todo esto desde adentro de la empresa necesitada, volviéndose así, un departamento más de la empresa, pero totalmente controlado por un experto en ese tema”.

 

 

- Clima Organizacional

Según Rodríguez (2008; 161), “son las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo”.

 

En un buen clima organizacional trae como consecuencia una mejor disposición de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas, por el contrario un mal clima organizacional hará difícil la conducción de la organización y la coordinación de las tareas.

 

Likert, citado por Rodríguez (2008; 164), “llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:

 

1. Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema caracteriza por la desconfianza las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada del conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizado y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizado.

 

2. Sistema II: Paternalista. En esta categoría organizacional las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en caso del sistema I. El tiempo de relaciones características de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado a sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respetan las reglas del juego establecidas en la cumbre.

 

3. Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existen un mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adaptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organización es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

 

4. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización”.

 

Para la presente investigación, el clima organizacional ideal sería el generado a partir del sistema participativo, viendo reflejado en la participación de todos los colaboradores sin importar los niveles jerárquicos.

 

- Dimensiones para el análisis del clima organizacional

 

Cabe señalar que se tomará la investigación realizada por Hernández García, Valentina y Rojas, María Fernanda, en la cual después de que se analizaron varios métodos para diagnosticar el clima organizacional, pasando por Litwin y Stringer, Rensis Likert, PritchardKarasicky las dimensiones de Fernando Toro llegaron a conformar un instrumento adecuado a las necesidades de su estudio, y que para el caso que nos atañe en la presente investigación, aplica.

 

El modelo del clima organizacional propuesto por Hernández y Rojas (2011), define tres grandes dimensiones de evaluación, que a su vez se dividen en ocho factores y las cuales se presentan a continuación:

 

1. Dimensión Rol de la Corporación

i. Equidad

ii. Sentido de pertenencia

iii. Bienestar y calidad de vida laboral y personal

iv. Desarrollo profesional

v. Comunicación

 

2. Dimensión Rol del Jefe

i. Estilo de dirección

ii. Desarrollo de personas

 

3. Dimensión Rol de equipo y compañeros

i. Relaciones interpersonales- trabajo en equipo

 

- Argumentación empírica

A continuación se presentan una serie de investigaciones que se han realizado, en plantas automotrices, sobre clima organizacional, esto con el fin de proporcionar evidencia sobre el estudio de éste; sin embargo, es oportuno mencionar que si bien, según la bibliografía, es un tema que se ha venido estudiando cada vez con mayor frecuencia, aún es difícil encontrar gran cantidad de evidencia.

 

Ya se han realizado con anterioridad varias investigaciones con la intención de determinar el clima organizacional en una empresa de mecánica automotriz, se evaluaron siete factores que inciden en el clima organizacional, siendo éstos autonomía, identificación con la empresa, motivación, relaciones interpersonales, percepción general, reconocimiento y responsabilidad.

 

Definici&a mp;a mp;a mp;a mp;o acute;n del tipo de investigación Se pretende una investigación del tipo exploratoria, ya que aun cuando existen numerosas investigaciones sobre el tema de clima organizacional, para el caso de la empresa caso de estudio no se ha llevado a cabo ninguna investigación sobre el tema, así mismo será explicativa ya que se pretende encontrar el estado sobre el clima organizacional a partir del proceso del outsourcing al insoursing, con lo que se tratará de explicar la percepción que se tiene sobre los componentes del clima organizacional.

 

Hipó tesis

En función al tipo de investigación “exploratoria”, no se tiene una hipótesis a aprobar o rechazar, debido a que se realizará un diagnóstico para explicar el clima organizacional en la empresa en cuestión. Con lo cual se desarrollará la presente investigación para dar respuesta a las preguntas planteadas.

 

Elección del diseño de la investigación

El tipo de estudio que se aplicará para la elaboración del diagnóstico del clima organizacional en la empresa en cuestión, será para dar respuesta a las preguntas de investigación, así como para cumplir con los objetivos de estudio, será de tipo descriptivo, ya que busca especificar las propiedades de un grupo en este caso las dimensiones del clima organizacional que propone Hernández García, Valentina y Rojas, María Fernanda, las cuales son: equidad, sentido de pertenencia, bienestar y calidad de vida laboral y personal, desarrollo de profesional, comunicación interna, estilo de dirección, desarrollo de personas, relaciones interpersonales – trabajo en equipo, a

través de su medición. El periodo y secuencia del estudio será transversal, ya que a través de un solo instrumento se obtendrá la información necesaria para el análisis de la medición de las variables, además, de que se aplicará en una sola ocasión, en un solo momento a los sujetos de estudio (personal del departamento de ti), es decir que se hizo un corte en el tiempo.

 

De acuerdo con la participación del investigador en el fenómeno que se analiza el estudio será de tipo observacional, ya que solo se describirá el fenómeno, sin intervenir o manipular las variables que determinan el proceso, esto debido a que el clima organizacional es un fenómeno complejo, que se da de manera natural en cualquier organización, sin la necesidad de intervenir para que este se desarrolle.

 

Selecció n de la muestra

Con relación a la selección de la muestra, debe resaltarse que se tomará el Universo (N) que está compuesto por 25 colaboradores del departamento de ti, es de 25.

 

Debido a la complejidad del estudio y análisis del clima organizacional, se realizó un censo, entendiendo por este a la recopilación de datos de una población entera; en este sentido, los datos se recolectaron a través de la totalidad de los empleados del departamento de ti, lo que permitirá un mejor y mayor análisis de la información. La ubicación espacial de los sujetos de estudio fue muy precisa, ya que se encontraron siempre ubicados en sus áreas de trabajo dentro del departamento de ti, en las instalaciones de la empresa. Así como se solicitó información sobre los horarios y días de trabajo, con el fin de identificar en qué momento se podían localizar o no en la institución.

 

Criteri os de inclusión y exclusión

Inclusión: Los 25 colaboradores de Sustain, del departamento de ti.

Exclusión: Los colaboradores del área de proyectos y controles, del departamento de ti.

 

Variables

A continuación se definen operacionalmente las variables que se medirán para explicar el clima organizacional del departamento de ti de la empresa automotriz.

 

Son tres dimensiones (Rol de la corporación, Rol del jefe y Rol del equipo y los compañeros), dentro de las cuales se tiene ocho factores (equidad, sentido de pertenencia, bienestar y calidad de vida laboral y personal, desarrollo de profesional, comunicación interna, estilo de dirección, desarrollo de personas, relaciones interpersonales – trabajo en equipo), según el instrumento que propone Hernández

 

Garc&i acut e;a, Valentina y Rojas, María Fernanda. Se tienen cuarenta y dos preguntas a las cuales se les da dos opciones de respuesta (cerradas): Si y No, dando un valor de 1 y 0, con lo cual estar de acuerdo a la existencia de un clima organizacional satisfactorio respectivamente.

 

Rol de la corporación

 

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SaG (ISC Sergio A. Gomez)

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