El enfoque por procesos. Una mirada desde la empresa

Introducción

La gestión por procesos surge fundamentalmente porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, estos constituyen el elemento más importante en la administración las empresas en la actualidad, sobre todo si las mismas establecen su sistema de gestión sobre la base de la Calidad Total.  Cuando los directivos toman conciencia de esto, potencian el concepto de proceso integrado en la organización, y trabajan con una visión de objetivo en el cliente, tanto interno como externo.

Durante mucho tiempo han predominado los estilos organizativos jerarquizados y funcionales, En estos enfoques la gestión está orientada hacia el interior y el proceso de toma de decisiones se produce en los departamentos con su nicho de poder y la resistencia ante los cambios, viendo la organización sólo en un sentido vertical, tal y como lo indique la estructura organizativa de la empresa.  Pueden existir algunas zonas no identificadas que sean ineficientes, imparciales, ineficaces, o redundantes, entre las áreas funcionales que se constituyen en “terreno de nadie”, desconociéndose las interfaces organizativas.  En estos enfoques de gestión no resulta factible de aislar las causas y los efectos de los problemas que se generen en la organización.

La importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solución ideal, sino que se les fue considerando poco a poco como un medio muy útil para transformar la empresa y adecuarse a las exigencias del mercado. Inicialmente se adoptó una visión individualizada de los procesos, la que implicaba seleccionar los procesos más importantes, analizarlos y mejorarlos. De ese análisis se deducían consecuencias prácticas que resultaban útiles y aplicables, si en el futuro la empresa se proponía renovar otro proceso. No se lograba todavía, ver a la empresa como un sistema integral de procesos, en el que éstos formaban la base para los cambios estratégicos. No obstante, a esta limitación, el análisis individual de los procesos produjo avances significativos, principalmente en los modelos organizativos basados en la Calidad Total.

Son tales los beneficios del esquema de gestión   por procesos   que la normas Internacionales ISO de calidad y el modelo EFQM lo consideran como un requisito del sistema organizacional.

 Las normas ISO requieren enfocar el SGC de una organización como una serie de procesos, en lugar de los 20 requisitos establecidos anteriormente y su estructura responde a la de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que pueden gestionarse mediante el ciclo PDCA, siglas en inglés, (Planificar, Hacer, Revisar, Actuar) o de mejora continua, popularizado por Deming.

Igualmente, en el modelo EFQM se menciona, en el criterio cinco, la importancia del diseño y gestión sistemática de los procesos críticos, su revisión y mejora continua con base a las necesidades y expectativas de los clientes y demás entes que se relacionan con los procesos de la organización.

El objetivo de este trabajo es precisamente a partir de una visión teórica conceptual explicar los aspectos fundamentales de la gestión por procesos desde una mirada al interior de las empresas.

Desarrollo

Los procesos, como grupo de actividades y tareas que se ejecutan con la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente, se constituyen en la actualidad como la base operativa en las empresas u organizaciones, motivado fundamentalmente por las limitaciones que en la gestión empresarial han mostrado las estructuras organizativas jerárquicas

Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las áreas de las mismas. Ningún producto, ni servicio puede fabricarse o prestarse sin que exista un proceso y por supuesto, ningún proceso puede existir si no se va a crear un nuevo bien o servicio. Un aspecto muy importante es el hecho de que los diferentes procesos se enlazan a lo largo de la cadena de valor de una organización.

Existen diversas definiciones de procesos

Según Rodríguez et al (2003) Los procesos se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones, pedidos, datos, especificaciones,  más recursos  materiales, equipos, materias primas de diferentes tipos, etcétera, para alcanzar finalmente un resultado programado, que se entrega a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso, dichos clientes pueden ser los finales o externos o los internos, es decir, otros procesos de la entidad.

Por su parte según las (Norma ISO 9000:2000) citado por Felipe (2005) Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Según el modelo EFQM de excelencia en gestión de la calidad, citado por Bacallao (2010) Un proceso es: una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones

Los puntos de contacto de estas definiciones identifican al proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en resultados, dirigidas a alcanzar los objetivos de la organización, creando valor para el cliente que es la razón de ser de la misma.

Según Felipe (2005) para concretar la definición de proceso se consideran necesarias analizar dos elementos que están estrechamente relacionados con su conceptualización, estas son:

• Subproceso: es una parte bien definida de un proceso. Su identificación es útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. 
• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. 

Entre las características fundamentales de los procesos se pueden mencionar las siguientes:

• Tienen un inicio y un fin claramente definidos
• Muestran las relaciones proveedor-cliente entre funciones
• Muestran cómo se realiza el trabajo
• Hacen coincidir objetivos de la organización con necesidades de los clientes
• Indican la estructuración de los flujos de materiales e información
• Cada eslabón identifica adecuadamente sus insumos y resultados 

Una vez conceptualizado los procesos y sus principales características se está en condiciones de entender los aportes de la aplicación de la gestión por procesos como enfoque en la gestión empresarial.

En este sentido se pueden plantear que la gestión por procesos como enfoque de gestión empresarial permite a las organizaciones:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional para mejorar la competitividad de la Empresa.

• Reconocer la existencia de los procesos internos.
• Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
• Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente
• Identificar las necesidades de los clientes externos e internos y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.
• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).
• Observar la productividad del conjunto frente a la individual (eficacia global frente a efectividad parcial).
• Considerar al departamento como un eslabón de la cadena que añade valor al proceso.
• Organizar la entidad en torno a los resultados, no a las tareas.
• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
• Mantener bajo control el desempeño de los procesos.
• Medir el grado de satisfacción del cliente interno y externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal.

De ahí que pueda plantearse que el principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además, incrementar la productividad a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ejemplo: Información)

Por otra parte, los Sistemas de Gestión de la Calidad, están “orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que atendiendo a la filosofía de la gestión por procesos este puede considerarse como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la calidad total (EUSKALIT 2008)

La gestión por procesos puede ser considerada como un sistema cuyos elementos principales son:

• Los procesos estratégicos

• Los procesos claves
• Los procesos de apoyo
• El control y las interrelaciones
• La gestión de su mejora.

Para llevar a cabo la clasificación de los procesos pueden utilizarse diferentes criterios, entre los que se destacan los siguientes:

1. En su interrelación con la estructura organizativa de la empresa, los procesos pueden analizarse en tres niveles:

• Empresarial: es todo aquel que involucra en su ejecución a varias áreas funcionales u organizativas.
• Funcional: es aquel que se desarrolla en una sola área funcional u organizativa.
• Unitarios: es una actividad elemental realizada en un nivel de la organización inferior a la funcional.

En cualquiera de los casos el cliente que recibe la salida del proceso puede ser cliente final (externo) o cualquier unidad interna organizativa (interno).

1. Los procesos pueden clasificarse teniendo en cuenta la incidencia que el resultado del mismo puede tener en el cliente final, en:

• Proceso de cliente: su resultado es percibido directamente por el cliente y afecta a su valoración sobre la calidad del producto o servicio recibido.
• Proceso administrativo: su resultado no es necesariamente percibido por el cliente, pero es indispensable para la entrega del producto o prestación del servicio.

1. Si se considera el funcionamiento del proceso y la importancia que tienen para la empresa que los realiza, pueden clasificarse en:

• Proceso básico o clave: cuyo rendimiento afecta directa o indirectamente al cliente final, aunque no lo perciba. El mal resultado afecta al cliente.
• Proceso estratégico: su rendimiento repercute en el negocio. El mal resultado afecta a la cuenta de resultados.
• Proceso necesario: sin ser básico ni estratégico es necesario para los resultados de la empresa.

Es de suma importancia para la organización que se identifiquen aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son fundamentales para el éxito del negocio, estos procesos se constituyen en los procesos claves de la empresa, es decir son los que, siendo básicos, por su impacto en el cliente final, son estratégicos, por su contribución al negocio.

Estos procesos claves deben ser representados gráficamente, elaborando el Mapa de Procesos de la Organización. Esta representación se realizará identificando los momentos fundamentales del flujo para cada proceso clave, de forma tal que se visualice cada actividad principal que posibilita la realización del proceso desde la entrada hasta la salida.

La importancia de la elaboración del Mapa de Procesos radica en que de una forma gráfica queda representada la razón de ser de la organización; constituye una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado y se convierte en una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas políticas.

Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la innovación (tecnológica o de reingeniería) tiene un papel destacado en esas nuevas políticas. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Dichos mapas dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización.

También es indispensable evaluar los procesos claves, por lo que deben determinarse los factores claves de éxito de la organización, tanto de cara al cliente (por medio de encuestas, marketing, quejas, reclamaciones, sugerencias, etc.); como internos del negocio (por medio de la rentabilidad, margen, competencia, cuota de mercado, etc.).

Sin lugar a dudas, la determinación de los factores clave es un problema que enrola a todos los directivos de la organización, por lo que para su selección deben formarse equipos de trabajo donde estén representados todos los subsistemas empresariales.

Para lograr esta selección es necesaria la aplicación de varias herramientas que posibiliten listar, reducir y evaluar a todos los factores que se consideren relevantes por los participantes.  Entre las que se destacan:

• Tormenta de ideas, dado que permite listar todos aquellos factores que los directivos consideran clave.
• Diagrama de Matriz, ya que permite reducir y determinar un orden de prioridad de los factores listados atendiendo a la importancia relativa de cada uno respecto a los demás y a su vez ponderarlos. Además, permite evaluar los procesos que se realizan en la organización teniendo en cuenta los factores claves seleccionados, valorando la presencia, incidencia e importancia de los mismos.
• Análisis de Ventana, lo que permite combinar las variables "importancia" y "calidad" para evaluar los procesos y de esta forma determinar los procesos críticos, considerando como tal aquellos que teniendo una alta importancia tienen una baja calidad.

Las organizaciones deben definir bien sus procesos para facilitar su comprensión, administración y control.  Por ello se hace necesario que se realice el mapeo de procesos, identificando a través de la grafica de los flujos cada una de las actividades que se ejecutan.

Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos, por lo que todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A.  (Ver Fig. 1)

Figura. 1 MÉTODO PDCA DE SHEWAHART

Fuente: http://web.jet.es/amozarrain/index.html

Una forma más moderna y completa de ver estos ciclos de revisión y mejora se encuentra dentro de la filosofía REDER  (Resultados, Enfoques, Despliegue, Evaluación y Revisión)

Los elementos que se consideran en cada fase de la filosofía REDER se detallan en el trabajo de M. Amorarrain (2001) y se plantean a continuación:         &n bsp;       &nbs p;        

ENFOQUE: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque estará, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización considerada excelente, mostrará tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes.

Todos los que participan en la realización de un proceso deben conocer por qué y para quién lo hacen, además de tener presente cómo hacer mejor lo que están haciendo, puesto que “la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad” (Rodríguez et al 2003).

El Gerente de la empresa es el responsable de llevar a la práctica la filosofía de la gestión por procesos liderando el proceso de cambio que se impone, por lo que debe conocer plenamente los procesos clave de la organización y la interrelación que debe existir entre este estilo de dirección y la estructura organizativa funcional de la entidad, logrando el equilibrio, haciendo frente a los problemas que se presenten dando solución a los mismos.

Por su parte, el Consejo de Dirección seguirá jugando su papel como responsable máximo y por lo tanto debe ocuparse de los objetivos fundamentales de los procesos básicos y estratégicos además de continuar ocupándose de los objetivos de las áreas funcionales. 

No obstante, tanto el Gerente como su Consejo de Dirección deben identificar los implicados en la ejecución de cada fase del proceso, así como a los responsables de los mismos otorgándoles autonomía en su área de actuación.

Como el enfoque por procesos de la organización no excluye la división en áreas funcionales de la empresa, es necesario que los jefes de estas áreas tomen conciencia del papel fundamental que deben desempeñar para garantizar la eficiencia en la ejecución de los procesos, ya sean empresariales, funcionales o unitarios.

Para gestionar los procesos de cualquier empresa se requiere que se produzcan cambios en el comportamiento de la fuerza de trabajo, especialmente de mandos y directivos, algunos de los cambios más importantes se pueden resumir en:

• Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.
• Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica Tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
• Compromiso con resultados, frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes, frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Los procesos, en general, están diseñados por directivos; cuando están enfocados a satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces, así como las indispensables.

Sensibilizar al equipo directivo y al personal en general no resulta una tarea fácil y para lograrlo se hace necesario propiciar algunos cambios, en primer lugar, es imprescindible que los objetivos estratégicos no se queden en el ámbito de la dirección, por el contrario, hay que lograr que sean conocidos y asumidos por todas las Personas.

El mejor método para propiciar esto es a través del despliegue de los objetivos por medio de tareas y con una planificación de recursos coherente y acorde con las mismas. Resulta evidente que para el establecimiento de los objetivos se deben tener en cuenta las opiniones y aportaciones de todos los miembros de la organización, mediante procesos de comunicación descendentes y ascendentes.

De esta forma se logrará que las tareas estén en correspondencia con los objetivos estratégicos, así como con la misión, los valores y las políticas de la entidad.

Una organización gestionada por procesos necesita de la participación de toda su fuerza de trabajo y que la misma esté integrada por personas que se encuentren a gusto trabajando en equipo, que se identifiquen con sus objetivos y   estén conscientes de la repercusión que tiene las actividades que realizan en la obtención del producto final.

La gestión sistemática y mejora continua de los procesos provoca un ambiente de aprendizaje permanente en el que rápidamente se asimilan las experiencias exitosas y los fracasos. En este entorno, la Gestión del Conocimiento cobra una especial relevancia. Las personas participan del mismo mejorando permanentemente a nivel individual y colectivo sus habilidades y conocimientos e incrementando su polivalencia para poder dar respuesta simultáneamente a varios procesos y tareas.

El reconocimiento es una herramienta fundamental para motivar a las personas. En esta nueva forma de gestionar, se ha de establecer sistemas de estímulo que propicien el reconocimiento de los equipos por encima del individual.

Este modelo de gestión debe presentar una visión global y orientada al cliente tanto interno como externo según los postulados de Calidad Total.

Una vez que la empresa ha identificado sus procesos críticos (aquellos que, teniendo una gran importancia, muestran un desempeño pobre con relación a la calidad), se impone desarrollar un proceso de análisis y mejora de los mismos.

¿Cómo proceder en la práctica para analizar y mejorar los procesos críticos o claves de la organización?

Para esto podemos aplicar la Metodología de análisis y mejora de los procesos (Rodríguez et al 2003), la que no es más que un conjunto ordenado de preguntas que serán formuladas sobre el proceso que se requiere mejorar en la organización o entidad.  Las preguntas en rigor son:

1. ¿Los pasos del proceso están organizados en una secuencia lógica?
2. ¿Todos los pasos agregan valor?
3. ¿Pueden eliminarse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?
4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?
5. ¿Algunos pasos deberían reordenarse?
6. ¿Existe proporcionalidad en cada uno de los pasos que conforman el proceso?
7. ¿Qué habilidades, equipos y herramientas se requieren en cada uno de los pasos del proceso?
8. ¿Deberá mecanizarse o automatizarse algunos de los pasos del proceso buscando más calidad?
9. ¿En que punto debe medirse o controlarse la calidad?
10. ¿En que puntos del proceso pueden ocurrir los errores más frecuentes?

Conclusiones

1. La gestión por procesos puede considerarse como un enfoque actual y novedoso para el manejo de las organizaciones; a la vez que favorece la implantación de modelos organizativos basados en la calidad total y la integración estratégica.
2. Entre los criterios más aceptados para llevar a cabo la clasificación de los procesos se encuentran las siguientes: i) por su interrelación con la estructura organizativa, ii) por su incidencia en el cliente final, iii) por la importancia que tiene para la empresa.
3. El análisis y mejora de los procesos en una organización debe iniciarse por los procesos críticos; entendidos como tal aquellos que teniendo una alta importancia tienen una baja calidad.
4. Una vez identificado los procesos críticos de la organización, se sugiere para el análisis y mejora de los mismos la aplicación de la metodología aportada por (Rodríguez et al 2003).
5. El éxito de la Gestión por Procesos se alcanza cuando los procesos que integran la organización toman conciencia de la repercusión que tiene las actividades que realizan o proceso en el que participan en la satisfacción de los clientes internos y externos de la empresa.

Bibliografía

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• Banderas, Galano Yelena. “Diagnóstico y propuestas de mejora al proceso de Contratación de Energoimport.” Tesis de Maestría. Facultad de Economía, Universidad de la Habana, 2008.
• Beltrán Sanz, Jaime y otros. “Guía para una Gestión basada en procesos.” Instituto Andaluz de Tecnología, España, 2006.
• Colectivo de autores. “Manual de diseño de Procesos”. Universidad Miguel Hernández. 2006
• Colectivo de autores. “Gestión y mejora de Procesos.”  EUSKALIT: Fundación Vasca para la Calidad (2008)
• Felipe Valdés, P. (2005). Enfoque de procesos para el diagnóstico del aprovisionamiento en empresas comerciales y de servicios. Ponencia presentada al Evento 43 Aniversario de los estudios económicos en Cuba. La Habana, Cuba.
• Rodríguez et al (2003). El enfoque por procesos en las organizaciones. Ponencia presentada al Evento 41 Aniversario de los estudios económicos en Cuba. La Habana, Cuba.